| Kitlesel Örgütlerde Teşkilatçılık Eğitimsen Mustafa Kızıklı Türk Eğitim-Sen |
| Eşim Zuhal hanımefendiye, Oğullarım Alperen ve Alptekin’e. |
| İÇİNDEKİLER Önsöz 1-TEŞKİLAT, ÖRGÜT VE ORGANİZASYON .11 Sivil örgütlenmeler ve sivil kitle örgütleri 12 Teşkilat yönetimi 13 Teşkilatın örgütsel faaliyet ve davranışlarını etkileyen unsurlar .....17 Sağlıklı teşkilatın özellikleri ..19 2-KİTLELERİN PSİKOLOJİSİ21 Kitlelerin karakteristik özellikleri ..22 Kitle psikolojisinin temel özellikleri ..24 Kitlelerin düşüncelerine doğrudan etki eden faktörler 24 Kitleleri inandırma ve yönlendirme süreci ..26 Kitlelerin fotoğraf hafızası .27 3-LİDERLİK 29 Liderlik nedir? 29 Yöneticilik ve liderlik ayrımı 30 Liderlik karakteristikleri 32 Liderlik ne değildir? 34 Potansiyel lider, nasıl lider olur? .35 Etkin ve entelektüel liderlik 40 4-HİTABET 43 Konuşma için hazırlık 44 Konuşma metnini hazırlama 47 Metni konuşmaya dönüştürme47 Konuşmaya başlamadan önce dinleyiciyi hazırlama 48 Konuşmaya başlama 48 İyi bir konuşmanın özellikleri 49 Heyecanın kontrol altına alınması 50 Hitabette özel durumlar 51 Doğaçlama hitabet 54 Konuşmacı sunma55 |
| Önsöz Dünyada bu gün en pahalı şey olan “know how” (nasılı bilmek), sivil kitle örgütleri için de çok önemli hale gelmiştir. Artık hiç kimse “kerameti kendinden menkul” değildir. Kişiler, ancak kendisine yapmış olduğu bilimsel yatırım ve birikimleriyle kıymet ifade etmektedirler. Teşkilat yöneticileri için de geçerli olan bu gerçeğin farkında olunması gerekir. Ancak bunun farkında olan kişilerin bir arada olduğu teşkilatlar kurumsal olarak bir kıymet ifade edecek, çalışmalarıyla başarının kapılarını açacaktır. Sivil kitle örgütleri alanındaki teşkilatçılığın, maalesef ciddi anlamda bir eğitim kurumu veya okulu olmamıştır. Oysa kitlesel sivil örgütlerin etki ve faaliyet alanları hızla büyümektedir. Teşkilatçılık kavramının öğrenilme şekli; kişisel ilişkilerle ve nerdeyse “kulaktan kulağa” oyunu şeklindeyken, bu gün teşkilatçılık kavramını öğrenilebilir hale getirmek, nasıl yapılacağını bilimsel ve sistematik temellere oturtmak mecburiyeti vardır. Örgüt ve yönetim konusunda mevcut birçok kaynak ve kişisel gelişim kitapları, genellikle ticari örgütler temel alınarak hazırlanmıştır. Ayrıca bu kaynakları hazırlayanların, ticari olmayan teşkilat ve örgüt kavramına yabancı olmalarından, birçoğunun sadece teorisyen olmasından dolayı, pratikte uygulanamaz prensipler ortaya konmakta ve dolayısıyla teşkilatçılılık bakımından çok fazla anlam ifade etmemektedirler. Teşkilatçılık, örgüt ve yönetim konusunda, yabancı yazarların kitaplarından yapılan çevrilerde de, kulağa hoş gelmesine karşın, Türk toplumunun kültürel yapısına ters ve uygulanması imkânsız olan öğretilerle karşılaşılmaktadır. |
| Yaşamımın 25 yılından fazla bir süresinde, çeşitli teşkilatların değişik kademelerinde görev yapmış ve halen üst düzey sivil kitle örgütü yöneticiliği yapan birisi olarak, teşkilatçılık konusundaki deneyimlerimi sonraki kuşaklara yazılı olarak aktarmanın önemli bir görev olduğunu düşünmekteyim. Bu maksatla hazırlanmış mütevazı kitabımda, çeşitli kaynaklarda değişik şekillerde rastlayabileceğiniz teorik bilgilere, sadece yaşanılarak öğrenilebilecek bazı teşkilatçılık deneyimlerimi katarak, gereksiz bilgilerden arındırılmış, pratikte kullanılabilir argümanlar oluşturup, sunmaya çalıştım. Aslında her birisi için ayrı kitap yazılabilecek 12 başlık altında toplanan bu argümanların her bir başlığının, okuyucuyu sıkmadan bir çırpıda okunup anlaşılır olması için gayret gösterdim. Eleştiri ve önerilerin, bedava verilen önemli bir danışmanlık hizmeti olduğunun bilinciyle, bu kitabın teşkilatçılıkla uğraşan herkese katkıda bulunmasını umuyorum. Kitabın metin düzeltmeleri konusunda yardımlarını esirgemeyen Firdes Işık hanımefendiye ve Hakan Kavak beyefendiye teşekkürlerimi sunarım. Mustafa KIZIKLI 03.11.2007/Ankara |
| Teşkilat, Örgüt Ve Organizasyon 11 TEŞKİLAT, ÖRGÜT VE ORGANİZASYON Çoğu zaman birbirinin yerine kullanılan “teşkilat” ve “örgüt” kelimeleri, anlam itibariyle aynı gibi görünseler de, kitlesel teşkilatçılıkla uğraşanlar için farklı anlamlar ifade etmek zorundadır. Aradaki ince ayrıntının farkında olmak, ne yaptığının veya ne yapması gerektiğinin tespiti için doğru bir başlangıç demektir. Teşkilat; ortaya çıkarmak, oluşturmak anlamındaki “teşkil” kelimesinden türetilen isimdir. Fakat bu isim, hiyerarşik bir yapı ifade etmesine rağmen çoğu zaman örgütlenmiş bir yapıyı ifade etmez. Oysa örgüt; bir teşkilat tarafından gerekli çalışmalar yapılarak, en alt birimlere kadar inilerek, teşkilatın amaçları ve ilkeleri çerçevesinde birliktelik sağlamış birey ve/veya birimlerin bütününden oluşmuş kitlesel yapıyı ifade eder. Örneğin bir sendika genel merkezi; (a) ilinde tüzüğünün belirlediği sayıdaki kişiye görev vererek kurucular kurulunu oluşturmuş ve teşkilatını kurmuştur. Bu ilde yapısal olarak bir teşkilat oluşmuştur. Fakat örgütün olduğundan henüz söz edilemez. Örgütten söz edebilmek için, bu teşkilatın (a) ilinde hedef kitlesine inip, üyeler kaydedip, temsilcilerini tespit edip, kitlesel bir hiyerarşik yapı oluşturarak örgütlenmesini gerçekleştirmesi gerekmektedir. Sendika genel merkezi açısından bakıldığında, (a) ilinde bir teşkilat kurmak, örgütlenme çalışması veya örgütünü oluşturmak olarak gö |
| Kitlesel Örgütlerde Teşkilatçılık Argümanları 12 rülebilir. Fakat o ilde örgütlenmesini yapamamış teşkilatın, bir örgüt olduğu söylenemez. Aynı örnek siyasi partiler ve diğer kitle oluşumları için de geçerlidir. Örgütlenmiş bir teşkilatın aynı zamanda bir organizasyon olduğu her zaman söylenemez. Teşkilatın kurulması ve örgütlenmesi, çoğu zaman sağlıklı ve tam bir yapı için yeterli olmaz. Teşkilatın, örgütlü yapı içerisinde organizasyonunu da gerçekleştirmesi gerekir. Teşkilat için gerekli birimler, komisyonlar, görev tanımları, iş tanımları, yetki paylaşımı, hiyerarşik zincirin oluşturulması unsurlarının gerçekleştirilmesiyle örgütlenmiş bir teşkilat, organizasyon olabilir. Sağlıklı, verimli ve etkili bir teşkilatın, gerçek anlamda örgütlenmesini yapmış, organizasyonunu tamamlamış bir yapı olması gerekir. Başarı, sevdiğiniz işleri ne kadar severek yaptığınıza değil, sevmediğiniz işleri nasıl bir bilinçle yaptığınıza bağlıdır. John Maxwell Sivil örgütlenmeler ve sivil kitle örgütleri Amaç ve yapılanmalarına bakılmaksızın, birçok kaynakta sivil örgütlenmelerin tümüne birden “Sivil Toplum Örgütü” ifadesi kullanılmaktadır. Oysa aynı kategori altında ifade edilen bu örgütlenmelerin içinde; hobi derneklerinden tutun da, meslek örgütleri, vakıfl ar, kooperatifl er, sendikalar, siyasi partiler gibi aynı kategoriye sokulması yanılgılara sebep olabilecek, birbiriyle alakasız yapılar da bulunabilmektedir. Çoğu zaman sadece adından ibaret olan veya birkaç kişiden oluşan yapılar bile bu kategoriye sokulmaktadır. Bunları ayrı ayrı kategorize ederek açıklamayı burada |
| Teşkilat, Örgüt Ve Organizasyon 13 gerekli bulmuyor ve geçiyorum. Fakat zaman zaman toplumun gündemine sokulan “… adet sivil toplum örgütü bir araya gelerek, şöyle bir etkinlik yaptılar.” şeklindeki açıklamalarda bahsedilen sivil toplum örgütlerinin gerçekten örgüt olup olmadığına dikkat edilmesi gerektiğini belirtmekte fayda görüyorum. Bu kitabın hitap ettiği ve bizim ilgi alanımıza giren örgütlenme yapısını “Sivil Kitle Örgütü” olarak tanımlayabiliriz. Örgütlenmesini oluşturmuş ve arkasında taraftar kitlesi olan teşkilatlara “Sivil Kitle Örgütü” diyoruz. Diğer sivil toplum örgütü yapılarından ayrı olarak, bu tanıma uyan teşkilatların; kitleleri yönlendirme, yönetme, eylem ve tepki koyabilme, kamuoyu oluşturabilme yetenekleri vardır. Bu sebeple etki, işlev ve yapılanma bakımından sivil örgütlenmeler arasındaki farkların bilincinde olmak önemli ve gereklidir. Teşkilat yönetimi Bütün teşkilatlar yapısal olarak bir organizasyon olmak zorundadır. Teşkilatlar; yöneticilerinin organizasyon yeteneği, motivasyonu ve etkinliği ölçüsünde başarılı olurlar. Örgütlenme konusunda iyi organizasyonlar ancak; bilinçli oluşturulmuş takım ruhuna sahip yönetim ekibiyle mümkündür. Tesadüfen bir araya gelmiş veya seçim, yetki ve iktidar mücadelesinin kaygılarından dolayı bir arada olan bireylerden takım oluşturmak son derece güçtür. Bu şekildeki yönetim kadrosuna sahip bir teşkilattan başarı beklemek de akılcı olmaz. Çünkü, modern yönetim biliminin gereği olarak “işe göre adam” yerine, verimsizliğin en büyük sebeplerinden biri olan “adama göre iş” prensibi devreye |
| Kitlesel Örgütlerde Teşkilatçılık Argümanları 14 girer ki, işte bir teşkilat için başarısızlığa açılan ilk kapı burasıdır. Verimli bir teşkilat yönetiminin oluşması için aşağıdaki hususlara dikkat edilmelidir. Yönetimde bulunması gereken birey profi lleri: Başarılı olmuş bütün örgütlü kitlesel hareketlerde üç tip birey karakterine rastlanır. Bu karakterleri; eylem karakteri, fi kir karakteri ve inanç karakteri oluşturur. Teşkilatın yönetim kademeleri, bu karakterlerden birini veya daha fazlasını taşıyan bireylerin dengeli ve uygun dağılımından oluşmalıdır. Örneğin; bütün yönetimi sadece eylem adamlarından oluşmuş bir teşkilat, fi kir ve vizyon sahibi olamayacağı gibi, savunduklarında da inanç konusunda zafi yet yaşar. Aynı şekilde bütün yönetimi inanç adamından oluşmuş bir teşkilat da inandıklarını yeni fi kirlerle destekleyemediği gibi, dinamik bir yapı gösteremez, eylem ve hareket kabiliyeti eksik kalır. Bütün yönetimi fi kir adamlarından oluşmuş bir teşkilat için de benzer mahsurlar ortaya çıkar. Yönetim akılcı yöntemle oluşturulmalıdır: Sivil kitle örgütleri başlangıçta idealist insanların gayret, emek ve mücadeleleri ile örgütlenmelerini yaparlar. Örgütlenmesini gerçekleştirmiş bir teşkilat kendi alanında bir güç odağı haline gelir. Artık bu teşkilatta yönetici pozisyonunda olmak, insanlar için güce sahip olmak ve saygınlık demektir. İşte bu noktadan sonra teşkilatlarda iktidar mücadelesi başlar. Birçok insan yönetimde görev almak için gerekli bilgi ve beceriye sahip olup olmadığına bakmaksızın bu güce ve |
| Teşkilat, Örgüt Ve Organizasyon 15 saygınlığa sahip olmak ister. Fakat, genellikle bu gücün ve saygınlığın kaynağı olan teşkilatı geliştirmek ve devam ettirmek için emek harcanmak gerektiği, pek az insanın aklına gelir. Lider, ekibini akılcı yöntemlerle oluşturmalıdır. Teşkilatta lider pozisyonunda olan kişinin, ekibini oluştururken en dikkat etmesi gereken nokta burasıdır. Yönetim ekibi; bilgi, beceri, yetenek, fedakârlık, istikrar ve görevin gerektirdiği diğer özellikler dikkate alınarak oluşturulmalıdır. Bunun aksine; seçim sürecindeki dengeler ön plana çıkartılarak, “adım bulunsun” veya sadece işgal edeceği pozisyonun saygınlığından faydalanmak niyetindeki insanların ekibe dâhil edilmesi halinde başarısızlık kaçınılmaz hale gelir. Başka bir yanlış uygulama da, ulaşım olarak uzak mesafede olan ve her istenen an bir araya gelinip ekip çalışması yapılamayacak kişilerin ekibe dahil edilmesidir. Bu şekildeki bir kişi bile, takımın bir eksik olmasının ortaya çıkaracağı problemler ve başarısızlık demektir. Bu başarısızlığın fatura edileceği adres ise lider pozisyonunu işgal edenlerdir. Kısa vadede durumu kurtarmak için düşülen bu tür yanlışlar, uzun vadede hem teşkilatı zayıfl atır, hem de liderin kariyerini bitirir. Yönetimde takım ruhu: Teşkilatın yönetiminde bulunan kişiler birbirini tamamlayabilmeli ve aynı zamanda bir bütünün parçası olabilmelidirler. Burada bir kalıptan çıkmış, birbirine benzeyen insanlar akla gelmemelidir. Bilgi, beceri ve yeteneklerdeki farklar, bir ayrılık sebebi olmak yerine, eksikleri tamamlayan unsurlar olarak değerlendirilmelidir. Bu şekilde oluşan ve bir futbol takımına benzeyen yapıda, her yönetici kendi sorumluluğunu yerine getirirken |
| takım arkadaşlarıyla da yardımlaşabilmelidir. Bir kişinin görevlerini yerine getirmemesi, ya başka birinin üzerine ek bir yük olarak binecek veya görev yapılmayarak teşkilat zafi yete uğrayacaktır. Unutulmamalıdır ki “Bir zincir ancak en çürük halkası kadar dayanıklıdır”. Bu şekildeki yöneticiler konusunda en kısa sürede gereken yapılmalı, yönetimdeki görevine son verilerek uygun birey takıma monte edilmelidir. Yetki ve sorumlulukların paylaşımı: Yönetim ekibinde görev tanımları ve yetkiler detaylandırılarak net olarak belirlenmeli ve boşta kalan bir görev olmamalıdır. Bu dağılımın yazılı olarak yapılması ve ilgili kişilere bildirilmesinde fayda vardır. Yapılmayan görevler veya sorumluluğunu yerine getirmeyen yöneticilerin belirlenmesi ve otokontrol açısından bu önemlidir. Yönetim içerisinde iletişim en üst düzeyde sağlanmalı ve bilinmesi gereken her bilgiyi, kişiler ayırt edilmeden, yönetimdeki herkes bilmeli, şeffaf olunmalıdır. Alınan kararlar yönetimin ortak kararı olmalı ve sorumluluğu yönetim olarak üstlenilebilinmelidir. Lider; ekibindeki kişilere yetki devrini yapabilmeli, her şeye karar veren tek adam görüntüsü vermemelidir. Teşkilat yerinden yönetilmelidir: Teşkilatlarda hiyerarşik yapı sağlıklı işletilmek zorundadır. Hiyerarşik yapının birimleri, kendi sırasındaki yetki ve sorumluluklarının bilincinde olmalıdır. Bu yapının birimleri, birbirinin yetki alanına girmemeye özen göstermelidir. Bu teşkilatın birimlerine tam bir bağımsızlık vermediği gibi, bir emir komuta zinciri olarak da algılanmamalıdır. Her birim kendi bulunduğu alandaki faaliyetleri bakımından, bir üstünün veya teşkilat merkezinin belirlediği amaç ve ilkelere uymak kay |
| 17 dıyla inisiyatif kullanabilmelidir. İnisiyatif kullanımında hataya düşmemek için birimler arası iletişim kesintisiz ve güçlü olmalıdır. Teşkilat yöneticileri gerek duyulan her an gecikmesiz olarak toplanabilecekleri mesafede olmalıdır. Aksiyoner bir teşkilat olmanın, olmazsa olmaz kurallarından birisi de budur. Sade olanı karmaşıklaştırmak son derce sıradan bir iştir. Karmaşık olanı sadeleştirmek kaşifl iktir. Charles Mingus Teşkilatın örgütsel faaliyet ve davranışlarını etkileyen unsurlar Örgütlü teşkilatların verdikleri kararlar veya yaptıkları eylemler, çeşitli biçimlerde hem yaşanılan topluma, hem de o teşkilatın yönetici ve mensuplarına yansımaktadır. Bu nedenle örgütsel davranışı etkileyen unsurları anlayabilmek için; hem örgütü, hem de bu kararların yansıdığı veya etkilediği insan davranışlarını anlamak büyük önem taşır. Hiyerarşik yapının teşkilat davranışı üzerindeki etkisinden ayrı ve farklı olarak, teşkilatın davranışları üzerinde etkin olan dört unsur vardır. Bunlar; 1 – Birey: Teşkilatın yönetim kademelerindeki bireylerden oluşur. Bu nedenle birey, teşkilat davranışının merkezi bir elemanıdır ve ister tek başına, ister grup içinde olsun teşkilatın beklentilerine cevap veren veya dış çevreden etkilenerek teşkilatı etkileyen bir faktördür. Bireylerin gereksinimleri ile teşkilattan beklentileri uyuşmadığı veya karşı |
| lanmadığı zaman, teşkilatta çatışmalar veya engellenmeler ortaya çıkar. 2 – Grup: İnsanlar ve gruplar çeşitli biçimlerde birbirini etkileyerek grup liderliğini ve grup hiyerarşisini oluştururlar. Grup baskısı, grup üyelerinin performanslarını ve başarılarını etkilemede önemli bir rol oynar. Bu nedenle grup yapısını anlamak, bireysel davranışı anlamak açısından önemli bir katkı sağlar. 3 – Örgüt: Birey ve grup, kendisini mensup hissettiği bir örgüt yapısı içinde varlıklarını sürdürürler. Bu yapı içinde bireyler, örgütsel aktivitelerini yerine getirmeye çalışır, bu şekilde kendi amaçlarının da gerçekleşmesine hizmet ederler. 4 – Çevre: Her örgütlü teşkilat, onu saran geniş bir dışsal çevrenin fonksiyonudur. Örgüt çalışmaları, ürettiği ve yaptığı işlerde çevreye çeşitli biçimlerde yansır. Örgüt çevrenin yapısına, beklentilerine, sosyal ve ekonomik gereksinimlerine katkıda veya etkide bulunarak gelişmesine, değişmesine çalışır. Örgüt içerisindeki her birey, belli bir çevreden geldiği için, çevre ve birey etkileşimi, örgüt içindeki davranışa yansır. Örgütün yapısına ve amaçlarına uygun veya örgütün etkilediği bir çevreden gelen birey, davranışlarıyla örgütün başarısını etkileyerek onu sürekli ve güçlü kılar. Veya tam tersi gerçekleşir. Çevre şartları eğer bireyi olumsuz etkilediyse ve bireyin davranışları örgütün yapısına ters düşerse, yani örgüt kültürü ve çevresel kültür aykırı bir durum oluşturursa, o zaman da uyumsuzluk sonucu örgütsel çatışmalar ve başarısızlıklar doğar, teşkilatta zafi yetler ortaya çıkar. |
| Yukarıda anlatılanlar ışığında teşkilat yapısını incelediğimizde, etkin ve düzgün çalışan bir teşkilatın bazı belirtileri olmalıdır. Bu belirtilerin olup olmaması veya kısmen olması, bir organizasyon olarak teşkilatın durumu hakkında fi kir sahibi olmamızı sağlar. Bu bağlamda iyi ve düzgün işleyen mekanizmalara sahip, sağlıklı bir teşkilat aşağıdaki belirtileri gösterecektir. Sağlıklı teşkilatın özellikleri 1 – Amaçlar büyük oranda paylaşılmıştır. Bireysel – örgütsel amaç bütünleşmesi vardır. 2 – Yöneticiler sorunlar hakkında açıkça konuşur, çözülmesine katkı sağlarlar. 3 – Pratik sorun çözme yöntemleri geçerlidir. 4 – Yetki bilginin olduğu yere devredilir. 5 – Sorumluluğun takımca paylaşılması vardır. 6 – Yönetim kademesindekilerin ve mensupların fi kirleri saygı görür ve kullanılır. 7 – İşbirliği tipik davranıştır. Yardım kolayca istenir ve kullanılır. 8 – Yöneticiler takım oluşturur, sürekli işbirliği içinde çalışılır. 9 – Örgüt içi çatışmalar ayrışmaya yol açmaz, yönetilebilirdir. 10– Yönetim şeffaftır, denetlenebilir yapı vardır. Yapılırken heyecan duyulmayan işler başarılamaz. Emerson |
| KİTLELERİN PSİKOLOJİSİ Sivil kitle örgütleri, amaçları doğrultusunda mutlaka bir kitleye hitap etmek durumundadır. Kitlesi olmayan örgüt kanatsız kuş gibidir. Örgüt; hitap ettiği kitleyi bir arada tutmak, gerektiğinde hareketlendirmek, gerektiğinde sakinleştirmek, yönetmek ve yönlendirmek becerisine sahip olmalıdır. En önemlisi de, kendisine bağlı taraftar kitlesini oluşturmak zorundadır. Bunun için kitlenin psikolojisi iyi tahlil edilmelidir. Bu tahlil, yapılan eylem ve etkinliğe kitlenin nasıl tepki verebileceği konusunda tahmin gücümüzü arttıracaktır. Aynı zamanda kitleyi bir arada tutmanın, genişletmenin, aksiyoner ve dinamik olmanın yolları da çoğu zaman bu tahlilin başarısına bağlıdır. Bu sebeple sivil kitle örgütü yöneticileri, kitle psikolojisini ve hitap ettiği kitlenin özelliklerini iyi bilmek zorundadır. Kitle; belirli özellikleri veya amaçları olan kişilerin bir araya gelmesi ile oluşan insanlar topluluğu şeklinde tanımlanabilir. Kitleden sadece belirli bir zaman diliminde bir arada bulunan insanları anlamamak gerekir. Birbirinden uzakta bulunan binlerce insan da ortak bir mesele veya fi krin birleştirici gücü ile kitle kavramını oluştururlar. Milletler yabancı kuvvetlerin orduları ve diğer maddi güçleri tarafından yok edilmeden önce, manevi ve fi kir güçleri tarafından esaret altına alınırlar. Böyle bir toplumun esir ve yok olması kesin hale gelir. A.Türkeş |
| Kitlelerin karakteristik özellikleri Kitlelerin, bireyden çok farklı olarak bazı karakteristik özellikleri vardır. Kitle içinde kişisel iradeler erimekte ve fi kirlerle hisler aynı maksada yönelmektedir. Geçici, fakat kolektif bir ruh hali oluşturulmakta ve belirli nitelikler ortaya çıkmaktadır. Birbirinden farklı karakter ve psikolojileri olan fertlerin bir araya gelmesiyle oluşan kitleleri; birbirlerine perçinlenen, bağlanan, çeşitli maddelerden oluşmuş karmaşık bir makine gibi değerlendirmek mümkündür. Kitlelerin karakterini oluşturan şey, kitleyi teşkil eden unsurların karakter toplamı değildir. Aksine, kitleyi bir araya getiren fi krin özelliğine göre yeni bir karakterin ortaya çıkmasıdır. Ayrıca, kitle psikolojisi içerisinde bulunan birçok kişinin, gerçekte kendi karakter ve ruh haliyle bağdaşmayacak durumlara rahatlıkla büründükleri, normal zamanlarda takınamayacakları tavırlar içerisine girebildikleri de görülmektedir. Bu durumu, bir çeşit geçici şuursuzluk veya iradesizlik hali olarak izah etmek mümkündür. Grup içerisinde kişinin karakteri büyük ölçüde -geçici de olsa- değişime uğramasıyla, cimri bir insan; cömert, uysal bir kişi; katil ve korkak bir kişi; kahraman haline kolayca dönüşebilir. Tek başına olan bir adam, korunan bir binayı ateşe veremeyeceğini, bir mağazayı yağmalayamayacağını bilir ve böyle bir şeye girişmek hemen hemen hiç aklına gelmez. Fakat bir kitleye bağlı olunca, kalabalığın kendisine verdiği gücü anlar. Bu güç sayesindedir ki, karşılaşılan her engel büyük bir şiddetle parçalanıp yıkılabilir. Her türlü eylem için aldığı ilk etkili telkine derhal kendisini teslim edebilir. Sonuç olarak; birey normal zamanda yapamayacağı fedakârlıkları veya taşkınlıkları kitleyle birlikte yapabilir. |
| luklardan veya mevcut durumunun memnuniyetsizliğinden ve kaygılarından alır. Bütün kitle hareketleri, içinde bulunulan ve sorunlu olarak gördüğü zaman dilimini, parlak bir geleceğe başlangıç olarak tarif eder. Bu parlak geleceğe ulaşmak için insanların bir arada olması; beraber hareket ederek eylem ve etkinlikler yapması noktasında, bireyleri taraftar kitle haline getirir. Kitle içerisinde ortaya konan davranışların ardında itiraf edilmeyen bir takım gizli dürtülerin, bastırılmış duyguların bulunduğunu da söylemek mümkündür. Kolektif bir yapı ve ruh hali içerisinde, kişilerin fi kri seviyeleri, başka bir deyişle kişilikleri silinebilir. Aykırılıklar, benzerlikler içinde boğulurlar ve irade dışı nitelikler kitle içinde hâkim olur. Bundan dolayıdır ki, kitlelerden seviyeli hareketler ve tepkiler beklemek yersizdir. Kitlelerde hâkim güç, genellikle düşünce değil, hislerdir. Kitle içerisindeki bireyler bazen “ Bunu grupta söylemeyeyim yanlış anlaşılabilirim. “ düşüncesiyle kendisini olduğu gibi ifade etmekten çekinirken, bazen de “ Onlar gibi davranmazsam beni dışlarlar, dışlanmak istemiyorum. “ diyerek içine çok fazla sinmeyen davranışları da (grup adına) yapabilirler. Kitle içerisinde bulunan insanların çok kolay hırçınlaştıkları ve agresif olabildikleri görülebilir. Etkilendikleri fi kre göre, kitle içinde yer alan insanların şiddet, tahrip, taşkınlık , …vb gibi olayları çıkarma merak ve arzusu, kitlenin her an şiddete yönelik bir tehdit oluşturma ihtimalini ortaya çıkarır. Halk, şımarık, nankör ve zalim bir efendidir. George Sand |
| Kitle psikolojisinin temel özellikleri Bireylerden oluşmuş bir kitlede; • Bireysel bilinç ve kişilik kaybolmuş, yepyeni bir varlık doğmuştur. • Bireylerde zihinsel bir birlik vardır. Coşkular, inançlar, yorumlar, istekler… vs. ortaktır. • Mantıksal değerlendirmeler ve muhakeme yoktur; bunun yerine basit ve abartılı duygular ön plandadır. Bu nedenle, kitle telkine yatkındır. Tahriklere açıktır. Taklitçidir. Sorumluluk duyguları silinmiştir. Çoğu zaman tutucu ve hoşgörüsüzdür. Ahlak kuralları tanımaz. Egemen olma, güçlü olma duygusu hâkimdir. Kitlelerin düşüncelerine doğrudan etki eden faktörler 1-Hayaller, kelimeler, formüller Kitlenin önüne etkili şekilde konacak hayaller, kelimeler ve formüller, kalabalıkların ruhunda en korkunç kasırgaları yaratabilecekleri gibi, onları teskin de edebilir. Yukarıda da belirtildiği üzere; bir kitle hareketi, eylem gücünü çoğu zaman mutsuzluklardan veya mevcut durumunun memnuniyetsizliğinden ve kaygılarından alır. Kitlenin bu memnuniyetsizliğinin yerine, mutlu olacağını, kaygılarının en aza inebileceğini hayal ettirebilecek etkili ve düzgün sıralanmış kelimelerle, bu hayale ulaşmanın yollarını formüle edebildiğiniz ölçüde, kitlenin bir arada olma ve eylem yapma isteği artacaktır. Kelimelerin gücü, zihinlerde uyandırdıkları ve gerçek anlamlarından apayrı hayallerden gelir. Bazı kelime ve formüllere karşı akıl mücadele edemez. |
| Bunlar ruhlarda büyük, fakat çoğu zaman belirsiz hayaller yaratırlar. Bunları bir gölge halinde resimleyen belirsizlik ise büyülü gücü arttırır. Kelimelerin zihinlerde uyandırdığı hayallerin gerçek anlamlarıyla bir bağlantısı olmadığından, formüller aynı kaldığı halde, toplumun içinde yaşadığı zaman dilimine göre, toplumun özelliklerine göre bu hayallerde değişiklik olur. Bazı kelimelere geçici olarak bazı hayaller yüklenir. Kelimeler bu hayallerin görünmesine vesile olan ve bunları çağırmak için üzerine basılan elektrik düğmeleri gibidir. Fakat şu unutulmamalıdır ki; her kelime ve her formül hayalleri canlandırma, kitleyi hareketlendirme gücüne sahip değildir. Her ferdi, hatta her cemiyeti hoşlandığı yem ile avlarlar. Hüseyin Rahmi Gürpınar 2-Kuruntular, korkular, hurafeler Uygarlıkların doğuşundan beri toplumlar çeşitli kuruntular, korkular ve hurafelerin etkisinde kalmışlardır. İnsanlığın gelişiminin, tarihin akışını değiştiren olayların en büyük etkeni her zaman gerçek olmamış, tersine çoğu zaman hurafeler olmuştur. Kitleler hiçbir zaman gerçeğe susamamıştır. Hoşlarına gitmeyen açık deliller karşısında, hurafe eğer kendilerine daha cazip gelirse, gerçekte olmayan bir şeyi ilahlaştırarak, gerçeğe yüz çevirmeyi daha cazip bulurlar. Kitleyi hurafe de olsa hayallere çekmesini bilenler, onlara hakim olurlar ve hülyalarını ortadan kaldıranlar da onların kurbanı olurlar. İşte bu basit prensipten hareketle; kit |
| leleri toplamayı ve yönlendirmeyi başarabilmiş, korkuları, kuruntuları kullanan, kerameti kendinden menkul liderler her devirde olmuştur. Eğer at kendi gücünü bilse, boyunduruk altına girecek kadar akılsızlık etmez. Strindberg 3-Deneyim Bir fi kri, kitlenin ruhuna sağlam olarak yerleştirmek ve diğer kuruntuları yıkmak için en önemli yöntem, başka bir deneyimin yaşatılmasıdır. Kitleler olaylara bakarken geçmiş deneyimlerinin etkisiyle davranırlar. Fakat bir nesil için yaşanan deneyimler, çoğu defa gelecek nesiller için faydasız veya etkisiz duruma düşer. Buna rağmen kitlelerin hafızasında yer etmiş olumsuz deneyimler, kuruntu ve korku oluşturmaya devam eder. Aynı konudaki olumlu veya olumsuz bir deneyim, kitlenin hafızasından bir öncekini siler. Siyaset dünyasında hep yaşanan, süreç içerisinde iktidarın güç kaybedip muhalefetin güçlenmesi olayı, genellikle kitlenin bu özelliğinden dolayı ortaya çıkar. Kitleleri inandırma ve yönlendirme süreci “İddia, tekrar, yayılma” Kitleleri etkileyen, yönlendiren liderler, başlıca üç metoda başvururlar: İddia, tekrar, yayılma. Karmaşık düşünce şeklinden ve kanıtlardan uzak saf ve sade bir iddia, kitlelerin ruhuna bir düşünceyi yerleştirmek için en etkili yoldur. İddia ne kadar açık, kanıtlar ne kadar sade ve ispat ihtiyacı olmayan şekildeyse, yargı ve etki de o |
| oranda büyük olur. Bütün çağların din kitapları ve yasaları daima böyle sade iddialar ortaya koymuşlardır. Bununla beraber iddianın gerçek bir etki oluşturması için, mümkün olduğu kadar aynı ve etkili sözcüklerle ifade edilmesi gereklidir. Burada iddia sahibinin sürekli aynı kişi olması yerine, başka kişilerin de aynı tarzda iddiayı tekrarlaması etkiyi arttıracaktır. İddia olunan şey, tekrar edilmek suretiyle, bir süre sonra nihayet kanıtlanmış bir hakikat gibi kabul olunacak derecede zihinlere yerleşir. Tekrar edilen şey, eylemlerin, hareket dürtülerinin hazırlandığı bilinçaltının derinliklerine kadar iner. Bir süre sonra kitle; iddiaların kimin tarafından ortaya atıldığını unutur, hatırlayamaz, ama tekrar edilen sözlere inanır. Tekrar tekrar aynı tarzda ortaya atılan iddialar, düşünce akımı denilen şeyi meydana getirir ve o zaman yayılmanın güçlü mekanizması çalışmaya başlar. Düşünceler, duygular, heyecanlar, inançlar kitleler üzerinde salgın hastalıkların yayılması kadar güçlü etkilere sahiptir. Reklamcıların görsel ve işitsel dokümanlarla, aynı reklâmı her gün, defalarca topluma izletmesinin temelinde de kitlenin yukarıda açıklanan özelliklerini kullanmak amacı vardır. İnandırma yolunda genellikle söz, altından daha değerlidir. Demokritos Kitlelerin fotoğraf hafızası Her insanda bulunan fotoğraf hafızası, kitlelerde de etkili bir hatırlama ve güdüleme yöntemi olarak karşımıza çıkar. Fotoğrafl ar, semboller, afi şler, pankartlar zaten düşünme |
| yeteneği zayıf olan kitlelere, çoğu zaman sözlerden daha fazla şeyler anlatırlar. Bir fi kir hareketini simgeleyen işaret, resim, nesne… v.b. şeyler, kitlenin etrafında birleşebileceği sembol haline gelebilir. Resimlerle veya fotoğrafl a, kitlenin zihninde istenilen çağrışımları ve hatırlamaları sağlamak mümkündür. Kitlenin hafızasında kötülüğüyle yer etmiş görsel bir obje ile yıpratılmak istenen birinin veya bir fi krin sembolü sürekli yan yana gösterildiğinde, bir süre sonra hedefl enen kişinin veya fi krin imajında yıpranma ve aşınma meydana gelecektir. Bunun tam tersi durum da söz konusudur. Bir kişi veya bir fi kir yüceltilmek isteniyorsa, toplum hafızasında iyi ve güzel yer etmiş bir resim veya fotoğrafl a beraber, aynı karede verilen birleşik resimler kişiyi veya fi kri yüceltecektir. Çünkü kitlenin hatırlama mekanizması, devamlı yan yana gördüğü iki objeyi, daha sonra ayrı ayrı da görse, sürekli diğer objeyi de çağıracak ve iki obje arasında bağ kuracaktır. Hayatta en büyük olaylar, bir sürü iyi düzenlenen küçük tesadüfl erden doğar. Henry Fielding |
| Liderlik 29 LİDERLİK Liderlik nedir? Liderliğin çeşitli şekillerde tanımı yapılmıştır. Liderlik; “Bireyler tarafından gerçekleştirilen ve diğer bireylerin ortaklaşa yaratılan vizyona dönük olarak bir araya gelmesini, istekli ve coşkulu olarak ortak hedefl eri benimsemesini ve bu hedefl erin gerçekleşebilmesi için güçlenerek, bütün varlıkları ile katkıda bulunmasını sağlayan enerjik bir süreçtir” şeklinde tanımlanabilir. Bir lideri genel özellikleriyle tanımlarsak, lider; “motive edici, etkileyici, sürükleyici, güzel örnekler verebilen, yol gösteren, projeler üreten, dezavantajları bertaraf edebildiği gibi, bazen de avantaja çevirebilen kişidir” diyebiliriz. Liderlerin genellikle net bir hedefl eri ve bu hedefe ulaşmak için planları vardır. İnsanlar rastgele lider olmazlar. Ünlü Amerikan başkanı Eisenhower’ın liderlik konusunu tarifi oldukça etkileyicidir. O bir parça ipi masaya uzun uzadıya yatırır, sonra da eliyle ipi çeker ve şöyle derdi; “İpi nereye çekerseniz gelir, ama onu itmeye çalışırsanız hiçbir şey olmaz”. Bu çok anlamlı bir yaklaşımdır. Bu söylemden anlaşılan odur ki, liderlik; arkadan itip-kakmak değil, önder olmak, sürükleyici olmak, inisiyatif kullanabilmek, risk alabilmek ve yön verebilmektir. Atatürk, liderlik konusunda yukarıdaki özellikleri taşıyan ve bütün dünyada olduğu gibi ülkemizde de akla gelen ilk isimdir. |
| Kitlesel Örgütlerde Teşkilatçılık Argümanları 30 Arslan köpeklere baş olursa, köpeklerin her biri karşısındakilere arslan kesilir. Eğer arslanlara köpek baş olursa, o arslanların hepsi köpek gibi olur. Yusuf Has Hacib Yöneticilik ve liderlik ayrımı Çoğu kez liderlik ile yöneticilik birbirleri ile karıştırılmaktadır. Ancak ikisi çok farklı kavramlardır. Yöneticilik; öğrenilen, eğitimi alınabilen ve çoğu zaman bir erk tarafından görevlendirilen kişinin yaptığı iştir. Liderlik ise insanların kendi doğal yapısından ve yaratılıştan gelen bir özelliktir. Liderler de eğitim alabilirler. Bu eğitim yaratılıştan gelen liderlik vasfını pekiştirir ve etkisini katlayarak arttırabilir. Liderin eğitimi, zaten içte olan bir cevherin işlenerek daha kıymetli hale gelmesini sağlar. Yöneticilik için de eğitim alınabilir, okula gidilebilir ve neticede aldığı eğitim ve tecrübelerle kişi iyi bir yönetici olabilir. Ancak liderlik konusunda ne kadar okunursa okunsun veya ne kadar araştırma yapılırsa yapılsın, lider olmak için yeterli olmayabilir. En seçme yöneticiler bile, kendileri ile çalışanlarla geçinemeyebilir ve lider olarak kabul görmeyebilirler. Oysa lider, hiçbir zorlama olmadığı halde, beraber çalıştığı kişilerden kabul gören kişidir. Yöneticilerin, bulundukları makam itibarı ile bazı güçleri vardır. Örneğin; bir yönetici yanında çalışanın maaşı, çalışma saatleri ve koşulları hakkında, ceza veya ödüllendirme yetkileri vardır. Bu güç hem yönetici tarafından hem de yönetilen tarafından bilinmektedir. Yöneticinin kullanabildiği bir diğer güç ise, bir üst makamdan veya yetkili kişilerden alınan güçtür. Kendisi direkt olarak etkili olmasa |
| da, yetkili olan kişilerle yakın bağı olduğu için kendisi de dolaylı olarak güçlüdür. Liderler ise bu tür güçlere ihtiyaç duymazlar. Kullandıkları güç ise genellikle uzmanlık gücüdür. Liderler bilgi, deneyim, kabiliyet ve karizmaları sayesinde uzmandırlar. Bu uzmanlıkları kendilerini çok kuvvetli ve etkileyici yapar. Bu sebeple sivil kitle örgütlerinin yöneticileri, liderlik özellikleri olan kişilerden oluştuğu zaman başarı gelmektedir. Her sivil teşkilat yöneticisi, organizasyonda işgal ettiği yer itibariyle kendi bölgesinin, teşkilatının veya grubunun lideri olmak zorundadır. Teşkilatlarda zaman zaman, lider pozisyonunda olan birinin yönetici rolünü de oynaması gerekebilir. Bu roller arasındaki geçişler ustalıkla yapılamadığı zaman sıkıntılar ortaya çıkacağından, bu konuya çok dikkat edilmelidir.Yöneticilere Karşı Liderlerin Bazı Özellikleri Yönetici Özellikleri Lider Özellikleri İdarecidirler Yenilik yapar Bir kopyadır Bir orijinaldir Muhafaza eder Geliştirir Mevcut yapı üzerinde odaklaşır Sistem ve İnsanlar üzerinde odaklaşır Kontrole güvenir Güven ilham eder Kısa dönemli görüş sahibidir Uzun dönemli perspektif sahibidir Nasıl ve ne zaman diye sorar Ne ve niçin diye sorar Gözü esas hat üzerindedir Gözü ufuklardadır Taklit eder Meydana getirir Statükoyu kabul eder Statükoya meydan okur Klasik iyi askerdir Başına buyruk kişidir İşleri doğru yapar Doğru işi yapar |
| Komutanların daima yüksek amaçları olmalıdır; onlar sıradan olan şeylerin güvenliğine sığınmadan, kendilerini farklı kılacak şeylerin peşinde olmalıdırlar. Attila Liderlik karakteristikleri Karakteristikler, bir lider olarak öne çıkabilmek için gerekli olan bilgi, beceri ve yeteneklerin toplamıdır. Yapılan araştırmalar liderliğin tek bir modeli olmadığını, farklı liderlik tarzlarının gözlenebildiğini ortaya koymaktadır. Bazı kaynaklarda bu tarzlar, liderin aktivitesine bağlı olarak çeşitli adlar altında sınıfl andırılmakla beraber, kesin hatlarla bir sınıfl andırma yapmak mümkün görülmemektedir. Liderler aşağıda belirtilen özelliklerden hepsine veya bazılarına sahip olabilirler. Liderlerin, bu karakteristik özelliklerin ne kadarına sahip olduğuna bakılarak çeşitli lider tiplemeleri yapılabilir. İdeal liderlik karakteristikleri şunlardır; 1-Eyleme yönelik olma: Eyleme dönük bir karakteri vardır. Fırsatlar ve meydan okumalardan yaralanabilmek için bilgi ve deneyimlerden yararlanır. Etrafına coşku, heyecan ve güven aşılar. 2-Takım ruhu oluşturma ve takımla bütünleşme: Farklı kültür, anlayış ve yetenekteki bireylerin ortaklaşa bir amacı gerçekleştirmelerini sağlamak için beraber çalışabilecekleri bir ortam yaratır. Grup içinde açık diyalogu teşvik ederek, başarı ve kazanımların coşkulu destek gördüğü bir takım ruhu oluşturur. 3-Komuta becerilerine sahip olma: Meydan okuyan zor ve karmaşık durumlarda sorumluluk ve inisiyatif yük |
| lenir. Başarısızlıkların sorumluluğunu üstlenir, başarıları ekibine mal eder. 4-Etik kurallara uyma ve tutarlı olma: Grubunun, organizasyonun veya teşkilatın amaçlarına hizmet ederken etik kurallara dikkat eder, samimi ve tutarlıdır. Fikirlerinde ve söylemlerinde nettir. 5-Kişiler arası ilişkilerde duyarlı ve etkileyici olma: Teşkilat içinde ve dışında her düzeydeki kişilerle verimli ilişkiler kurar ve sürdürür. Etkin bir ilişki ağı kurar ve canlı tutar. İyi ve duyarlı bir dinleyicidir. Kişiler arası çatışma yönetiminde etkin ve uzlaştırıcıdır. 6-Ortaklaşa vizyon ve amaç oluşturabilme: Gelecekle ilgili etkileyici bir vizyon yaratır ve bunu paylaşır. Bu vizyonu net ve anlamlı stratejiler/öncelikler olarak formüle eder. Hitap edilen kesimin veya ekip üyelerinin dikkat ve enerjilerini bunlar üzerinde yoğunlaştırmalarına yardımcı olur. 7-Başkalarına esin verme ve motive etme: Güçlü bir liderlik performansı gösterir ve takım arkadaşlarının maksimum performans sağlayacağı imkanları yaratır. 8-Karmaşık durumlarda hızlı ve doğru karar verebilme: Temeldeki sorunları belirlemede ve vurgulamada etkin davranır. Kuruluşun vizyon, misyon ve stratejik ekseni doğrultusunda zamanında ve etkili kararlar alır. Zamanı doğru kullanır. 9-Sonuç almaya önem verme: Amaçlara ulaşmak için strateji ve öncelikleri uygular. Sonuçların vizyon, misyon, stratejik eksen doğrultusunda alınmasını sağlar. Sonuçların kalitesine ve performansın gelişimine özel bir önem verir. |
| 10-Strateji tasarlama ve uygulama: Geniş bir perspektif yaratır ve başkalarının göremediği eğilimleri ve gelecekteki gelişmeleri doğru değerlendirir. Profesyonel performansı, net stratejiler ve özel önceliklerle ilişkilendirir. Diğerlerinin bu perspektife göre zaman ve enerjilerini odaklamasına imkan sağlar. Liderlik ne değildir? Liderlik bir ayrıcalık pozisyonu değildir: Yönetim pozisyonlarına herhangi bir kişi atanabilir, seçilebilir, terfi edebilir, devralabilir veya ele geçirebilir. Bu pozisyon onun lider olmasını sağlamaz. Liderler ise bu pozisyonlarından dolayı ayrıcalık ve üstünlük talep edemezler. Yine de lider, çevresinden farklı olan, fakat bu farklılığı çevresinin etkinliği ve başarısı için değerlendirebilen kişidir. Liderlik üstün bir kişilik kültürü yaratmak değildir: Bir kişiye çok fazla yukarıdan gelen iktidar yetkileri yüklemek; lidere, izleyicilere ve teşkilata zararlıdır. Liderlik özünde, kişilere bir üstten alınan yetkilerin sağlayamayacağı bir sadakat ve izlenme sağlar. Bu lideri üstün kişi görme, yanılmaz ve yenilmez olarak düşünme haline dönüşmemelidir. Liderlik vazgeçilmez olmak değildir: Etkin ve başarılı bir liderlik vazgeçilebilir olabilmektir. Gerçek ve başarılı bir liderliğin temel göstergesi; sürüklediği kitleye, oyunun onsuz da sürebileceği, o olmadığı zaman da sistemin çalışabileceği bir hareket kabiliyeti kazandırabilmesidir. Liderlik başkalarını suçlamak değildir: Liderlik ilk ve öncelikli olarak, verilen kararlardan ve doğan sonuçlardan sorumlu olmaktır. Gerçek liderlik durumlarında, başarının |
| övüncü birlikte hareket edilenlere, başarısızlığın sorumluluğu ve sonuçları da lidere ait olmalıdır. Memurları kendi önüne geçir, küçük hataları bağışla. Bilgeleri ve yetenekleri göreve getir. Konfi çyüs Potansiyel lider, nasıl lider olur? Lider kişiliğinin özelliklerini tanımlamak, gerçek bir lideri tanımlamada yetersiz kalır. Ama en azından bir başlangıç noktasıdır. Geleceğin potansiyel liderleri, kendilerini lider yapacak bir takım aktüel özellikler veya kabiliyetlere sahip olmalıdır. Diğerlerinin istekle ve heyecanla izlemesini sağlayan dinamik beceriler de bunların üzerine inşa edilmelidir. Bu temel özellikler, yani geleceğin liderinin oluşmasında önemli olan şartlar her zaman olduğundan farklı olmayacaktır. Bu özellikler; • İyi bir hafıza ile desteklenmiş akışkan bir zeka, • Yoğun merak ve bilgi arzusu, • Net ve güçlü değerlere dayanan bir davranış tarzı, • Yüksek düzeyde kişisel enerji, • Sürekli büyümeye yönelik yetenek, istek ve vizyon, • Başkaları ile etkin duygu ve düşünce aktarımına dayanan haberleşme becerileri, • Kendini izleyenlerin mutlu hissetmelerine imkân verecek çekicilik özellikleri olarak tanımlanabilir. Bunların her biri ve birlikte oluşturdukları özellikler demeti gereklidir, ama gerçek bir li |
| Kitlesel Örgütlerde Teşkilatçılık Argümanları 36 derlik için yeterli değildir. Bu temel özelliklerin her birini inceleyerek, onları bir arada tutan dinamikleri, toplumun çok küçük bir kısmını gerçek lider durumuna getiren davranışlarla birlikte tanımlayacağız. İyi bir hafızaya dayanan akışkan bir zekâ: Liderlik özelliklerinin arasında en temel olanı zekâdır. Daha çok ve daha hızlı görebilme, nedenleri daha etkin bulabilme, neden ve sonuçları daha hızlı ve etkili şekilde bağlayabilme, hayat boyu öğrenilenlerin hepsini değerlendirme yeteneği, diğer insanları kişiye doğru çeken bir etki alanı yaratır. Liderlik için, herkeste bulunabilen ham zekâ yeterli değildir. Liderler, gerçek dünyaya ve sosyal kategorilere zekâlarını uygulayabilme becerilerini geliştirmek zorundadır. Bunun doğru olmasına karşın ham zekâ, (uygulansın -uygulanmasın) liderliğin temel taşıdır. Bu zekânın dayandığı uzun süreli, yüksek kapasiteli, iyi bilenmiş bir hafıza, geleceğin etkin liderleri için öncelikli olduğu gibi, gerekli de olacaktır. Hafıza sadece bilgi toplama ve bilgi geliştirmeye destek vermez, aynı zamanda liderliğin sürekliliği için gerekli kişiler arası bağların sıkılaştırılmasına yol açar. Bir liderin yönettiği kişilerin yaşamları ile ilgili hususları hatırlama yeteneği, yönetilenleri lidere bağlayan bağlardan biridir. Etkin liderler, etrafındaki şeyleri başkalarından farklı biçimde görmek gibi bir algılayış tarzına sahiptirler. Bizim gördüğümüz bütün detayları onlar farklı değerlendirir, yeni ve görülmeyen bir hadiseyi algılarlar. Yoğun merak ve bilgi arzusu: Bu dünya görüşünün yakıt ikmali ve güncelliğini sağlamak, yoğun bir merak ve bilgi için doymak bilmez bir arzu demektir. Liderler sürekli |
| 37 biçimde, olağanüstü çok sayıda bilgiye gereksinim duyacaklar ve liderlik faaliyetlerini bu bilgiyle yönlendireceklerdir. Bilgiye duyulan merak ve istek, insanın kendisinin ürettiği bir hadise gibi görülmektedir. İşte daha çok bildiğimiz ve daha çok bilmek istediğimiz şey budur. Etkin lider, gittikçe artan sayıda bilgi toplayıp, bu bilgileri değerlendirecek yolu bulacaktır. Geliştirilen bu bilgiler; davranışları, inandırıcı faaliyetleri hareketlendirir ve sonuçta liderin seçtiği yolun, izlenmesi gereken en iyi yol olduğu hususunda etrafındakilerde bir kanaatin doğmasına yol açar. Liderler entelektüel yönde, bilgi toplamada ve davranışları yönlendirmede sürekli gelişmek zorundadır. Dünya bilgiyi daha hızlı üretirken, bizim bilgileri aktarma yeteneğimiz ve iletişimimiz hızla artarken, liderler için bu bilgileri toplayıp dünyayı daha iyi anlamak ve daha bilgili olarak yönetmek zorunlu hale gelmektedir. Net ve güçlü değerlere dayanan davranış tarzı: Yönü olmayan liderlik, faydasızdır. İyi ile kötü, doğru ile yanlış, değerli ile değersiz arasındaki farkı bilmemek sadece istikrarsızlık demek değil, aynı zamanda da tehlikelidir. Değişim, dünyamızda sürekli ve gittikçe hızlanırken, liderlik davranışlarına rehberlik edecek güçlü temel değerler de daha çok gerekli olmaktadır. Bu değerler, toplumsal yapılanmalara neden olur. Hedefe giden istikamet üzerine kararların verilmesinde ve bu hedefe nasıl gidilmesi gerektiği hususunda liderlere yardımcı olur. Tıpkı Hitler ve Saddam Hüseyin örneğinde oldu gibi, sağlam ve insani değerlere dayanmayan, sadece kişisel egoyu beslemeye dönük bir liderlik, topyekûn toplumsal yıkıntılara neden olur. Zekâ ve sağlıklı toplumsal değerlerin bir arada olması, insanlığın ileriye gitmesi için, liderlerin olumlu ilerlemeler yapabilmelerine yardımcı olur. |
| Yüksek düzeyde kişisel enerji: Her zaman olduğu gibi, geleceğin çok etkin liderleri, çok yüksek düzeyde ve sürekli enerjiye sahip olacaklardır. Liderlik zor bir iştir. Genetik olarak temel enerji düzeyi belirli olmasına rağmen, etkin liderler, kişisel enerjilerini en üst düzeyde kullanmak zorundadırlar. Enerji, iyi liderler tarafından sadece tüketilmemeli aynı zamanda yeniden depolanmalı, güçlendirilmeli ve sürekli kişisel gelişme için kullanılmalıdır. Hepimizde tahmin edilemezliği en aza indirme eğilimi vardır. Böylece hayatımız üzerinde kişisel kontrolümüzü artırabiliyoruz. Tahminlerde bulunan liderleri izlemek, tahminlerde bulunmayan liderleri izlemekten kolaydır. İsabetli tahminlerde bulunmak, yoğun enerji harcanmasını gerekli kılan kişisel gelişim süreci gerektirecektir. Lider ve yönetilen ilişkisi, liderin yönetilen üzerinde bir gücü bulunduğu anlamına gelir. Yüksek düzeyde tutulan ve beslenen kişisel enerji, bıkkınlığa meydan vermeyecek ve bu gücü artıracaktır. Sürekli büyümeye yönelik yetenek, istek ve vizyon: Bütün etkin liderlerin temel özelliği bir vizyon sahibi olmalarıdır. Bu vizyon sayesinde liderlerin, hangi yöne gitmeleri gerektiğini ve bu yolda yönettikleri kimselerin ne gibi roller oynadıklarını anlamaları mümkün olur. Dünyamız gittikçe küçülürken ve bilgi Dünyayı bir anda sararken, etkin liderlerin kendi dünya görüşlerine bir biçim vermeleri ve bu biçimleri sürekli değiştirmeleri gereklidir. Onların düşünceleri ve uygulamalarını, kendi dünya görüşleri tayin eder. Mümkün olabildiğince geniş düşünebilmeleri ve düşüncelerini güncelleştirebilmeleri esastır. Değişim hızı ve bilgiye ulaşabilirlik sebebiyle, yeni bir dünya görüşü oluşturup, onu sürekli yenilemek, liderlerin sıradan bireylerden farklı |
| olarak göze aldıkları ve istekle gerçekleştirdikleri özellikleridir. Başkaları ile etkin duygu ve düşünce aktarımına dayanan haberleşme becerileri: En iyi liderler, daima başkalarının yerine kendilerini koyup değerlendirebilenlerdir. Başkalarının hislerini anlama yeteneği, liderin başkalarının davranışlarını anlamasına ve diğer şahsın da bunu hissetmesine sebep olur. Etkin liderliğin temelinde, iletişim becerisinin yer aldığı söylenebilir. Liderler her tür iletişimde usta olmalıdır. Yazılı, sözlü, elektronik, dijital veya grafi kle, davranışla, sanatla müzikle, duygusal olarak vs. Bu ustalığa erişmek genelde tüm bir yaşamı kapsar. Fakat araştırmalar, iletişim ustalarının en etkin liderler olduklarını göstermektedir. Etkin liderler inandırıcıdır. Çok miktarda bilgi alır ve öğütür, sonra o bilgileri tartışılabilir duruma getirir. Daha sonra bu tartışma neticelerini belirgin değerler veya işlemler için başkalarını inandırmak amacıyla kullanırlar. Bu inandırıcılık yeteneği, inandırılması gerekenlerin üzerinde başka türde gücün bulunmadığı durumlarda, liderlik etkisi ve gücü için ana kaynağı oluşturur. Kendini izleyenlerin mutlu hissetmelerine imkân verecek çekicilik özellikleri: Etkin liderlere kolaylıkla “başvurulabilmelidir”. Yani izleyenler, lider hakkında iyi şeyler hissetmelidir, çünkü lider onların kendilerini iyi hissetmelerine neden olacak şeyler yapmaktadır. En büyük güç liderlerin yönettikleri kimselerden sağladıkları güçtür. Bunu da yönetilenlerin liderle aralarındaki ilişkiler sağlar. Sık sık karizmadan söz edilir, bunun bilimsel bir tanımlaması yoktur ama başvurulabilir olmaları, liderlerin etkinliğinin önemli bir parçasıdır. |
| Yönetilenler, kendilerinde olduğundan daha fazla iyi hal ve özelliklerin liderlerde bulunmasını ister. Bu nedenle, liderlerin daha az davranış bağımsızlığı vardır. Etkin liderlik, bencil arzuların kontrol altında tutulmasını gerektirir. Bu azalan kişisel bağımsızlık, liderliğin bedelidir. Bunu ödemeye istekli olmayanların, liderlik rolünde kalmaya hakları olmadığı şeklinde bir hakim kanaat vardır. Doğruluk, sorumluluk ve zeka sahibi kimse lider olmaya layıktır. Cicero Etkin ve entelektüel liderlik Bir potansiyel lideri belirleyecek olan temel özellikleri değerlendirdik. Bu özellikler gerekli olmasına rağmen, etkin liderlik sergileyebilmek için tek başına yeterli değildir. Birlikte dokunan, günbegün, dakika dakika işleyen özelliklerin dinamik iç etkileşimleri, etkin ve entelektüel bir liderlik oluşturur. Temeller üzerine inşa edilen özellikler, davranışları etkiler. Bu davranışlar ise, liderlik ham maddesine sahip kimselerin, etkin ve entelektüel liderlik özelliklerine sahip olmalarını sağlar. Liderlerin bazı özellikleri kalıtımsal görülür. Diğer öğrenilebilir özellikler ise disiplinli bir eğitimle kazanılabilir. Bütün duygusal ve düşünsel kapasiteler, bedenin sporla gelişmesi gibi yoğun bir şekilde kullanılmakla gelişebilir. Bu gelişmeye tecrübe de denebilir. Bütün bunlardan oluşan etkin liderlerin temel özellikleri ve davranış dinamiklerinin toplamı, etkili liderliği oluşturur. Potansiyel bir lider için temel bir esin ve bilgi kaynağı, geçmişte yaşamış ve uygulamaları bilinen liderleri incelemeleri olacaktır. Geçmişin liderlerinin fi kir, ahlak ve davra |
| nışları açısından araştırılması gerekir. Potansiyel bir lider, geçmişteki liderleri oluşturan ve kendisine yabancı olmayan tarafl arı bulur, sonra onları kendinde olanlara katarak liderlik yeteneklerini geliştirir. Performansı açık bir şekilde bilinen ve kayda geçmiş liderlerin yeteneklerini kavramak ve benimsemek, bunları geliştirmeye yoğunlaşmak, potansiyel liderlere çok değerli bir egzersiz imkânı yaratacak ve etkin lider olabilmenin kapılarını gösterecektir. Lider karizmatiktir. Karizmanın ne olduğu belki sayfalarca anlatılabilir. Ama sayfalar dolusu okumaya gerek kalmadan, yukarıdaki resmi incelerken gözünüz Atatürk’e takılacak ve “işte karizma bu” diyeceksiniz. Dikkat; Bu masada onlarca Kral ve Cumhurbaşkanı oturuyor..! |
| Hitabet 43 HİTABET Konuşma, toplum hayatının hemen her alanında özel bir önem taşımaktadır. Özellikle günümüzde dünyanın iletişim teknolojisi ile hızla küçüldüğü sırada konuşma, anlaşma aracı olarak kişiler arası veya kitlesel ilişkileri düzenleyen en önemli fonksiyondur. Güzel ve etkili hitabeti çoğunlukla eksik tanımlar ve anlarız. Güzel konuşma bir spikerin, tiyatro sanatçısının, kendisine verilen metni veya düşünceyi tonlama, vurgu ve benzeri kurallara bağlı kalarak canlandırması sanılmaktadır. Oysa bu güzel ve etkili konuşmanın yalnızca bir yönünü oluşturmaktadır. Sadece kulağa hoş gelen duygu ve dileklerin dışa vurumu konuşmanın tamamı değil, yalnızca bir bölümüdür. Güzel konuşma kişinin başkaları karşısında, önceden planlanmamış bile olsa duygu, dilek ve düşüncelerini etkili biçimde anlatma becerisidir. Bu yüzden güzel konuşma tıpkı okumada olduğu gibi, beyinden başlayarak vücudumuzdaki birçok organın birbiri ile uyum içinde çalışması ile oluşan bir yetenek, alışkanlık, beceri ve sanat olarak tanımlanabilir. Bir teşkilatın amaçlarına ulaşması için, savunduğu fi kirlerin kitlelere taşınması son derece önemlidir. Bu maksatla lider pozisyonundaki teşkilat yöneticileri, fi kirlerini toplu |
| luklar önünde ifade etmek durumundadırlar. Topluluğa hitap edilirken eğer konuşma doğru ve etkili yapılmamışsa teşkilata fayda yerine zarar getirir. Bu sebeple, teşkilatın yönetim kademelerindeki her birey, özellikle lider konumunda olanlar, hitabet sanatının inceliklerini bilmek ve bunları uygulayabilme yeteneğine sahip olmak zorundadır. Bu yeteneği kazanmak; hitabetin ön aşamaları da dahil olmak üzere sistematik olarak incelenmesine, genel hale gelmiş kurallara ve ayrıntılara dikkat ederek, bunları uygulamaya bağlı olarak gelişecektir. Çok usta hatipler bile yapacağı konuşma için önceden hazırlık yaparlar ve genel kabul görmüş bazı kurallara uyarlar. Usta hatiplerin ustalığı da çoğu zaman bu kuralları uygulamadaki becerilerinden kaynaklanır. Konuşma, insanın aklını kullanma sanatıdır. Efl atun Konuşma için hazırlık Dinleyici(ler) bir konuşmanın etkisini ölçen en önemli ölçektir. Bu nedenle konuşmacı mutlaka dinleyicisine göre hazırlanmalıdır. Dinleyicinin kim olduğu, beklentisi, anlatılan konuyla ilgili bilgi düzeyi, eğitim düzeyi, yaş grubu, cinsiyeti ve konumu önemlidir. Bunun nedeni, dinleyiciye göre hazırlanabilmek, ona göre örnekler veya alıntılar kullanabilmek içindir. Dinleyicinin “Kim” olduğunu bilmenin yanı sıra, anlatılacak olan konunun da dinleyicilere göre sınıfl andırılması ve süzgeçten geçirilmesi gerekir. Konuşmacı aşağıdaki un |
| surları göz önüne almalıdır. Bu dinleyici neleri “Mutlaka Bilmeli”? Bu dinleyicinin neleri “Bilmesi Yararlı”? Bu dinleyiciye neler “Zaman Kalırsa” anlatılmalı? Konuşmanın amacını, ana düşüncesini ve ana hatlarını belirleme: Konuşmanın amacının ne olduğu, bu konuşma sonrasında dinleyicilerde nasıl bir etki oluşturmak istenildiği üzerinde düşünülmelidir. Bu amaca yönelik ana düşünce ve bu düşüncenin ana hatları net olarak tespit edilmeli, amacı saptırmayacak hatlar belirlenmelidir. Bir konuşmanın ana hatları “Açılış - Ana Gövde – Kapanış” şeklinde olmalıdır. Açılış ve kapanışlar her zaman en çok akılda kalan bölümlerdir. Bu nedenle, bu bölümlerin dikkat çekecek şekilde yapılması hem konuşmacının işini kolaylaştırır, hem de dinleyicilerin konuya çabuk adapte olmasını sağlar. Bunların içinde verilmesi gereken “Ana mesajın” yeri çok önemlidir. Ana mesaj, bir konuşmadan çıkarılması gereken ana fi kir değildir. Tam tersine, dinleyiciler konuşmanın içinde ana mesajı mutlaka duymalıdır. Yani açık, net, anlaşılır ve duyulabilir olmalıdır. Ana mesajın formüle edecek olursak; Konuşmacının AMACI + Dinleyiciye YARARI = ANA MESAJ şeklinde olmalıdır. Unutulmamalıdır ki dinleyiciye yararı olamayan veya dinleyicinin kendisine yararı olmadığını düşündüğü bir konuşma sıkıcıdır, etkisizdir ve amaca hizmet etmeyecektir. |
| Ne tür bir konuşma yapılacağını belirleme: Konuşmanın şekli ve amacı önceden bilinmeli, buna uygun konuşma stratejileri belirlenmelidir. Bunlar; konferans, söyleşi, tartışma, savunma, açık oturum ya da panel konuşması v.b. şeklinde olabilirler. Buralarda konuşma ve konuşmacıdan beklentiler farklılıklar gösterecektir. Bu beklentilerin neler olabileceği tahlil edilmelidir. Konuşma süresini belirleme: Konuşmalar konunun gereğine uygun olarak, yeterli sürede olmalıdır. Burada insanların dikkat ve ilgilerinin sınırları iyi hesap edilmelidir. Gereğinden uzun ve tekrarlarla dolu, dolambaçlı anlatımlardan dolayı uzamış bir konuşma, dinleyicileri sıkacak ve istenen etki sağlanamayacaktır. Fakat konuşmayı kısa yapmak adına fi kirleri kırpmak, ifadeleri yontmak, anlaşılmaz hale getirmek de aynı sonucu doğuracaktır. Bu sebeple konuşma süresi iyi ayarlanmalı, gereğinden fazla uzun veya kısa olup olmamasına dikkat edilmelidir. Konuşma sırasında kullanılacak araçları seçme ve hazırlama: Bazen konuşmanın etkisini arttırmak ve pekiştirmek için görsel, işitsel, yazılı araçlar kullanılması gerekebilir. Bunlar tepegöz, projeksiyon, fi lm, müzik kaydı vb. olabilir. Bunların seçimi, uygun materyallerin önceden hazırlanması ve prova edilmesi gerekir. Konuşmanın yapılacağı yerin fi ziksel özelliklerini inceleme: Konuşmanın yapılacağı yerin fi ziksel özelliklerinin bilinmesi, konuşmacıya (gerekiyorsa) çeşitli önlemleri alma ve konuşma sırasında rahatlık sağlayacaktır. |
| Söz ola kestire başı, Söz ola kese savaşı, Söz ola ağulu aşı, Yağ ile bal ede bir söz.... Yunus Emre Konuşma metnini hazırlama a. Konuşma metninin tamamını yazılı olarak hazırlama: Konuşmayı metne sadık kalarak doğrudan kâğıttan okumak, ciddi ve resmi bir konuşma için uygun bir hazırlanma biçimidir. Metnin çizgisiz kâğıda, düzgün ve okunaklı bilgisayar yazısıyla (çift satır aralığıyla ve iri harfl erle) yazılarak hazırlanması, konuşma sırasında metnin takibini kolaylaştıracaktır. Fakat bu tür konuşmalardan dinleyiciyi heyecanlandırması veya coşkulandırması beklenemez. b. Konuşma sırasında yararlanılacak not kartları hazırlama: Doğal, rahat ve içten bir konuşma için benimsenebilecek hazırlanma biçimidir. Burada, konuşma sırasında anlatılacak konu başlıkları yazılabileceği gibi, vurgu yapılması gereken noktalar da belirtilir. Bu tür konuşmalar coşkulandırabilir, heyecan yaratabilir. Metni konuşmaya dönüştürme Yazılı metin tamamlandığında konuşmanın yazma kısmının bittiğini düşünebilirsiniz. Ancak yazılı metinlerin dil yapısı ve akış stili konuşma metnindekinden çok farklıdır. Bu nedenle konuşma öncesi eldeki yazılı metin, konuşma metni haline getirilmelidir. Konuşma metninin yazılması çok dikkat gerektirir. Yazı üslubu ile konuşma üslubu birbirinden farklı olduğundan |
| konuşma metni bu durum düşünülerek hazırlanmalıdır. Konuşmada kullanacağımız dil okunmak için değil işitilmek içindir. Konuşmada şahıs zamirleri kullanmak konuşmaya doğal bir hava ve sıcaklık verir. Konuşma cümlelerinin çok uzun olmamasına dikkat edilmelidir. Pratik bir bilgi olarak; bir cümle eğer bir nefes alışla tamamlanabiliyorsa uygun uzunlukta olduğu kabul edilir. Okumak için hazırlanmış metinlerde okuyucunun anlamadığı cümleyi tekrar okuma şansı vardır ama sunuşlarda dinleyici uzun bir cümleyi kaçırdığında, başa dönüp tekrar dinleme şansı yoktur. Konuşmada olumlu cümleler kullanılmalıdır. Özel bir neden bulunmadıkça “Konunun diğer yanını göremediniz” yerine “ işin bir de diğer yanına bakalım” gibi ifadeler kullanmalıdır. Karmaşık sözcükler daha az dinlemeye neden olur. Hazırladığınız konuşma metni basit, dolaysız, ama ilginç olmalıdır. İnsanlar basit ve dolaysız anlatımları hatırlarlar. İlginç ve canlı bulduklarını ise hiç unutmazlar. Konuşmaya başlamadan önce dinleyiciyi hazırlama a.Fiziksel olarak: Dinleyiciyi selamlayarak ilk iletişimi kurma. b.Düşünsel olarak: Konuşmanın içeriğini, amacını, belirgin özelliklerini, süresini, konuşma sonunda sorulara ve tartışma bölümüne yer verilip verilmeyeceğini bildiren kısa (bir iki cümlelik) bir ön açıklama yapılması. Konuşmaya başlama Konuşmaya başlamadan önce tüm dinleyicilerin dikkati size toplanana kadar beklenmelidir. Bu bekleme sırasında |
| ileri geri hareketler, sinirli tavırlar veya bir şeylerin karıştırılması gereksizdir. Durup hafi f gülümsemek yeterlidir. Tüm gözler üzerinizde olduğu zaman konuşmaya başlanmalıdır. Konuşma dinleyicilerle mutlaka göz teması kurularak yapılmalıdır. Göz teması çok önemlidir. Göz temasını yürüteceğiniz birkaç dost dinleyici seçilebilirsiniz. Fakat göz temasında abartıya gidilmemelidir. Aynı kişiye sürekli bakmak o kişinin dikkatinin dağılmasına, rahatsız olmasına, gözlerini yere yöneltip konudan kopmasına yol açar. İyi bir konuşmanın özellikleri • Konuşma, konuya yeni ve özgün bir yaklaşım getirmelidir. Panel, açık oturum gibi birden fazla konuşmacının yer aldığı bir toplantıda konuşuluyorsa, bir öncekinin söylediklerini aynen tekrar etmemeye dikkat edilmeli, paylaşılan görüşlerde ayrıntılara dikkat çekilmelidir. • Neden-sonuç, soru-cevap, iddia-kanıt ilişkisi gözetilmelidir. • İnandırıcılık esas alınmalıdır. Bunun için iddia; kanıtlara, tanıklara, belgelere dayandırılmalıdır. • Tekrarlardan, konuyu dağıtacak sapmalardan kaçınılmalı; konuşma süresince odak nokta gözden kaçırılmamalıdır. • Konuşmacı konusuna hâkim, alanında bilgili bir kişi olduğunu dinleyicisine hissettirmelidir. • Konuşmaya yapıcı, güvenilir bir hava hâkim olmalıdır. • Uzun cümlelerden kaçınılmalı; anlaşılır, kısa cümleler kurulmalıdır. • Soyut ifadeler, aşırı teknik terimler kullanılmamalıdır. |
| Kitlesel Örgütlerde Teşkilatçılık Argümanları 50 • Kitap ifadelerinden, yapmacıklıktan, “edebiyat parçalamaktan” uzak durulmalıdır. • Gerekmiyorsa topluluğu galeyana getirecek, çatışma ve kargaşa yaratacak üsluptan sakınılmalıdır. • Doğal, rahat, sakin bir tavırla konuşulmalıdır. • Ses tonlamalarına dikkat edilmelidir. Konuşmanın akışına göre tonlamalar ayarlanmalıdır. Resulullah (s.a.v.) harfl eri dürüst bir şekilde telaffuz ederek konuşurdu. H. Şerif / Ebu Davud Heyecanın kontrol altına alınması Çok sayıda gözün size çevrili olduğu bir salonda çıkıp konuşma yapmak kolay bir iş değildir. Heyecana karşı en önemli güvence iyi hazırlanmaktır. Hazırlıklarınız iyi ve yeterli olmamışsa, bunun sizde yaratacağı güvensizlik en önemli heyecan nedenlerinden birisidir. Konuşmaya başlamadan hemen önceki kısa dönemde ellerin birbirine sıkıca kenetlenmesi veya yumrukların sıkılmasının gerilimi artırdığı, bunun da kişiyi daha çok heyecanlandırdığı saptanmıştır. Konuşmaya başlamadan önce kollar serbest tutulmalıdır. Ses titremesi olanlarda, ses tellerindeki gerilimin azaltılması için hafi fçe mırıldanmak yararlı olabilir. Konuşma sırasında kendiniz olmaya çalışın. Yani ne iseniz o olun. Başka bir kimliği taklit etme çabasıyla rol yapmayın. Bu gayret sizin stresinizi kat ve kat artıracaktır. |
| Konunun ilgi çekici, özgün yanları vurgulanmalıdır. Tekdüzelikten kaçınılmalı, konu ilginç örneklerle renklendirilmelidir. Konuşma sırasında, varsa görsel, işitsel, yazılı araçlar etkin ve işlevsel bir şekilde kullanılmalı, dinleyicinin dikkati uyanık tutulmalıdır. Ne tür bir konuşma yapılacağına bağlı olarak konuşma süresi 15 dakika ile 60 dakika arasında tutulmalı, süre aşılmamalıdır. Süre iyi ve doğru kullanılmalıdır. Önceden planlanmışsa dinleyicilere soru sorma şansı ve zamanı tanınmalıdır. Jest ve mimiklere dikkat edilmelidir. Beden diliniz, el-kol hareketleriniz konuşmanızla uyum içerisinde olmalıdır. Vurgu ve tonlama hatalarından kaçınılmalıdır. Diksiyon ve telaffuz hataları yapılmamalıdır. Açık, düzgün, sağlam bir Türkçeyle topluluğa hitap edilmelidir. Yazım ve noktalama kurallarına uygun bir konuşma metni hazırlanmalıdır. Böylelikle konuşmadaki vurgu ve duraklar belirlenmelidir. Düşüncelerini tam ve yerinde kelimelerle belirtmeyen insan, yanlış tartılarla doğru iş görmeye çalışan satıcıya benzer Hitabette özel durumlar Topluluklara hitap ederken bazen işler planlandığı gibi gitmeyebilir, çeşitli pürüz ve sorunlar çıkabilir veya hiç hazırlığınız olmadığı bir zamanda konuşma yapmak durumunda kalabilirsiniz. Konuşmacı, bu gibi durumlara da önceden hazırlıklı olmalı, paniklememeli, kontrolü kay |
| betmemelidir. Aşağıda karşılaşılabilecek bazı durumlar ve bunların üstesinden gelebilme yönetmelerini bulacaksınız. Size karşı olan dinleyici veya dinleyicileri idare edebilme: Size, fi kirlerinize veya ortama karşı olan bir dinleyici kitlesine karşı hazırlıklı olmak önemlidir. Hitap ettiğiniz topluluğun özelliklerini iyi tahlil ettiğiniz ölçüde, size karşı olma nedenlerinin bazılarını tespit edebilirsiniz. Bu tespiti yaptığınızda, dinleyicinin itiraz noktalarını konuşmanızda işleyerek, itirazı önleyebilirsiniz. Ama her zaman bu mümkün olmayabilir. Bu gibi durumlarda aşağıdaki yöntemleri uygulamak gerekir. Karşı olma nedenlerini belirleyin: Size karşı herhangi bir olumsuz tutum fark ettiğinizde, bunun sebebini belirilemeye çalışın. Eğer mümkünse olumsuz yorum yapan kişiden, bu düşüncesini daha ayrıntılı açıklamasını isteyin. Aksi halde, bilmeyerek dinleyicinizi rahatsız etmeye devam edebilir ya da kendiniz onlardan daha da uzaklaştırabilirsiniz. Benzerlikleri vurgulayın: Söylediklerinize katılmayanlarla sizin aranızdaki ortak fi kirleri belirleyin ve bunları ön plana çıkartarak cevaplar verin. Size karşı çıkanlara direkt olarak siz de karşı çıkmak yerine, üslubu yumuşatarak, karşı çıkanın haklı olabileceğini ifade ederek, yumuşak bir geçişle kendi fi kirlerinizi ifade etmeye devam edebilirsiniz. İtirazları konuşmanızda işleyin: Bir itirazla karşılaşacağınıza eminseniz, konuşmanızda öncelikli olarak bundan söz edin. “Anlatacaklarıma katılmayanlar olacağını biliyorum. Bu durumu anlıyorum ve anlatacaklarımın yararlı |
| olduğunu anlayacağınız umuyorum. Bunun için nedenlerim var…” ya da “Bitirdiğim zaman sorulacağını veya itiraz edileceğini tahmin ettiğim konulara önceden açıklama getirmek istiyorum…” diyerek olabilecek itirazları dile getirin ve açıklayın. İnatçı bir dinleyici aynı itirazı daha sonra dile getirdiğinde, diğer dinleyiciler “Bu adam dinlemiyor muydu?” diye düşünecekler ve itiraz önemsizleşecektir. Olayı kişiselleştirmeyin: Bir tartışmaya girmeniz kaçınılmaz olduğunda kişiye değil, konuya odaklanın. Duygusal çıkışlar ya da kişisel sataşmalardan kaçının. Bu durumda, konuşmacı olarak sizin göz önünde ve temsil yetkisine sahip olduğunuzu unutmayın. Profesyonelliğin gerektirdiği seviyenin altına düşerseniz, güvenilir olma özelliğinizi de kaybedersiniz. Mizahı rahatlatma aracı olarak kullanın: Uygun bir espri, fıkra v.s. dinleyicilerin üzerindeki baskıyı hafi fl etebilir, ortamı yumuşatabilir. Ancak dinleyicinin ilgisinin dağıtacak, konuyla alakası olmayan ya da kaldırılmayacak düzeyde şaka ve espri yapmaktan kaçınılması gerekir. Hata yaptığınızda hatanızı kabullenin: Hata yaptığınızda hatanızı olgunlukla kabullenin, dinleyicilerden birisi bunu düzeltmeye kalkıştığında olgunlukla karşılayın ve teşekkür edin. Dürüst ve samimi tavrınız, size dinleyicilerin desteğini ve güvenilir olma özelliğini kazandıracaktır. Kızma hakkınızı, karşınızdaki bu hakkını kullanmasını müteakip derhal uygulamayınız. Kızma hakkı, soğuk yenmesi gereken bir yemektir. Aksi halde durum kavgaya dönüşür. Üzeyir Garih |
| Doğaçlama hitabet Bazen konuşmaya çağırılacağınızdan haberiniz olmayabileceği gibi, önceden planlanmamış bir toplantı veya topluluk önünde konuşma yapmanız gerekebilir. Herhangi bir toplantıda konu hakkında bilgi sahibi olduğunuz biliniyorsa, sizin düşüncelerinize başvurulabilir. Konuşma yapmayı planlamadığınız bir toplantıda, gelişen durumlar gereğince müdahil olup konuşmanız gerekebilir. Bu tür konuşmalar için aşağıdaki yöntemler kullanılabilir. Önceden hazırda bekletilen strateji ve öyküler: Kendi alanınızla ilgili bazı öyküleri, rakamları, alıntıları hafızanızda saklamanız gerekir. Bunları nasıl sıraya sokup ifade edeceğiniz konusunda stratejiniz olmalıdır. Her tür konuşmada kullanabileceğiniz, size özgü bir giriş, selamlama ve bitiriş konuşması hafızanızın bir köşesinde durmalıdır. Böylelikle doğaçlama bir konuşmaya paniklemeden başlar, hazırdaki stratejinize uygun olarak konu hakkındaki fi kirlerinizi ifade eder ve kendinizden emin olarak konuşmanızı bitirebilirsiniz. Geçmiş, şu an ve gelecek: Doğaçlama bir konuşmada en sıkıntılı şey, konuşmaya neresinden başlayacağınızdır. Neresinden başlayacağınızı kestiremediğiniz bir konuşmada, doğal olarak nerede bitireceğinizi de bilemezsiniz. Bu da, düzgün mantık örgüsü olmayan, güvensiz ve çoğu zaman ne dediğinizin anlaşılamadığı konuşmalar yapmanıza sebep olur. Bunun önüne geçmek için en etkili yöntem, konuşmanızı kronolojik bir sıraya uydurmaktır. Bunun için, konunun geçmişte nasıl olduğuyla başlayıp, şu an nasıl olduğunu açıklayın ve gelecekte nasıl olması gerektiği konusunda |
| fi kirlerinizi anlatın. Ortada bir sorun varsa bunu düzeltmek için plan ve önerilerinizi sunun ve sorunun gelecekte düzeleceğine ilişkin temennilerinizi belirterek bitirin. Kelimeleriniz düşüncelerinizin giydiği kıyafetlerdir, öyleyse onları iyi giydirin. Konuşmacı sunma Toplantılara konuşmacı olarak katılma yerine, başka bir konuşmacıyı sunmak durumunda olabilirsiniz. Bu görev basit gibi görünmesine karşın, pek az kişi bu işte başarılıdır. İyi bir sunuş yapmak için aşağıdaki konuları bilmek ve dikkat etmek lazımdır. Sunulacak kişi hakkında yeterince bilgi sahibi olunmalıdır. Kişinin unvanı, adı, soyadı, görevi konusunda yapacağınız bir yanlış hoş karşılanmayacaktır. Sunacağınız kişinin öz geçmişini bilmenizde fayda vardır. Sunuş yaparken dinleyiciyi konuşmacıya hazırlamak, alıştırmak gibi bir sorumluluğunuz vardır. Bu sebeple ilk önce sizin dinleyiciyle kontak kurmanız gerekir. Kısa bir selamlamadan sonra toplantının amacını, konuşmanın konusunu, konunun önemini açıklamalısınız. Konuşmacının adını söylemeksizin, göze çarpan niteliklerinden söz edin. Dinleyicinin konuşmacı için heyecanlanmasını ve meraklanmasını sağlayın. Mümkünse konuşmacının nitelikleri hakkında kendi kişisel gözlemlerinizi anlatın. Dinleyicinin ilgisi en yüksek noktaya ulaştığında konuşma yapacak kişinin varsa unvanı, adı ve soyadını söyleyerek konuşma yapılacak yere davet edin ve anonsu tamamlayın. Alkışı başlatın konuşmacı yanınıza ulaşıncaya kadar devam |
| ettirin. Konuşmacıyla tokalaşın ve kürsüden ayrılın. Ayrılırken önünden ya da arkasından geçmemeye dikkat edin. Bütün bunlar gereğinden fazla zaman almadan yapılmalıdır. Sözler kalpten çıkarsa kalbe kadar ulaşır, ağızdan çıkarsa kulaktan öte gidemez. |
| Beden Dili (Sözsüz İletişim) 57 BEDEN DİLİ (SÖZSÜZ İLETİŞİM) Beden dili insanlık tarihi açısından en eski iletişim aracımızdır. Beden dili, duygu ve düşüncelerimizin yansımasıdır. İnsanların yüz yüze kurdukları ilişkilerde; kelimelerin %10, ses tonunun %30, beden dilinin %60 oranlarında önem taşıdığı iddia edilmektedir. Bir teşkilat yöneticisinin sözlerinden başka, beden diliyle vereceği mesajlar da önemlidir. Sözleriyle beraber bedenini koordineli olarak kullanmayı bilen birinin, kitle ve bireyler üzerinde sağlayacağı etki çok daha fazladır. Bu konuda, vücudumuzun ifadelerini ve insanların ilk bakışta veya ilk temasta dikkat ettikleri beden dilinin genel öğelerini inceleyeceğiz. Aktör bir dramı bir elbise gibi alır, giyinir, sonra buruşturup atarak bir başkasını alır. Ama bu attığı elbise ondan daha fazla yaşar. Alfred de Vigny Bedenin ifadeleri İnsanlar, bedenlerinin, uzuvlarının çeşitli hareket ve şekilleriyle etrafa mesajlar verirler. Bu mesajlar isteyerek yapılan hareketlerle olduğu gibi, istem dışı davranışlarla da verilir. Bu bağlamda davranışlar iki gurupta incelenebilir. |
| Niyet edilen ifadeler: İnsanlar, niyet edilen ifadeler yoluyla birbirlerine bir takım anlamlar iletirler. Bu tür ifadeler, sözlü dil olmamakla birlikte, sözlü anlatımda kullanılan ifadelerle eş anlam taşıyan ifadelerdir. Bu yüzden de niyet edilen ifadeler, diller gibi kültürden kültüre değişiklik gösterebilirler. Bu tür beden hareketleri farklı kültürlerde farklı anlamlar taşırlar. Bu yüzden, yüz ve bedenle yapılan bu tür işaretler, sözsüz bir dil olarak kabul edilirler. Örneğin; orta parmağın karşıdaki kişiye gösterilmesi, doğu kültürlerinde bir anlam ifade etmediği halde, batı kültürlerinde ağır bir küfür anlamındadır. Rusya’da erkeklerin dudaklarından öpüşmesi samimiyet ifadesi iken, başka ülkelerde nefret edilen bir harekettir. Niyet edilmeyen ifadeler: Niyet edilmemiş yüz ve beden ifadelerine ise “duygusal ifade” adı verilmekte, çeşitli kaynaklarda “yüz ifadeleri” denildiğinde, duygusal yüz ifadeleri kastedilmektedir. İnsanların yüzlerinde aniden korku veya hayret ifadesi belirmesi, duygusal yüz ifadelerine örnektir. Bu tür ifadeler niyet edilmeden yapıldıkları için, sözlü anlatımdan farklıdırlar. İnsanların utandıkları bir durum karşısında kızarmaları, endişe veya korkudan dolayı sararmaları istem dışı ve niyet edilmeden oluşan ifadelerdir. Beden dili öğeleri • Göz teması • Beden duruşu • Mesafe ve bedensel temas • Jestler • Mimikler • Ses tonu, şiddeti ve konuşmanın akıcılığı • Giyim kuşam |
| Göz teması: Bir kişiyle konuşurken dikkat edilecek en önemli noktalardan biri, nereye baktığınızdır. Doğrudan konuştuğunuz kişiye bakmak, karşınızdaki kişiye samimiyetinizi iletmenize yardımcı olur ve mesajınızın etkisini artırır. Yere bakarak veya gözlerinizi kaçırarak konuşmanız, karşınızdaki kişinin üstünlüğünü kabullenme olarak yorumlanacaktır. Doğrudan göz ilişkisi kurmak ve sürdürmek konusunda aşırılığa kaçmamak gerekir. Sürekli olarak bir insanın gözlerinin içine bakmak, hem o kimsede rahatsızlık doğurur hem de gereksizdir. Doğrudan göz ilişkisi de zamanla geliştirilebilir. Bunun için, dikkatinizi göz temasınıza yöneltmeniz ve birisiyle konuşurken gözlerinizi kullanış biçiminizin farkında olmanız gerekir. Beden duruşu: İnsanlar birbirleriyle ilişkilerinde çok farklı beden duruşları içindedir. Biriyle çok özel bir konuyu görüşen kişi hafi fçe öne eğilir. Çocuğa eğilerek konuşan yetişkin, karşısında işbirliğine çok daha yatkın bir çocuk bulacaktır. İlişkide olduğu kişiyi doğrudan karşısına alan ve dik bir beden duruşuna sahip olan kişi, mesajına güvenli bir özellik katmış olacaktır. İki büklüm, boynu bükük, “süklüm püklüm” beden duruşları ne kadar hatalıysa, omuzları geriye atılmış, göğüs dışarı çıkmış, baş yana eğilmiş, meydan okur, savaşa davet eder türdeki beden duruşları da aynı ölçüde hatalıdır. Otururken de bedenimizin duruşu önemlidir. Yayılmış veya kaykılmış, bacakları intizamsız, baş bir tarafa düşmüş |
| şekilde bir oturuş, karşınızdakine gayri ciddi biri olduğunuz intibaını verir. Aynı şekilde süklüm püklüm bir oturuş da zayıfl ık ve yetersizlik ifadesidir. Başı ve bedeni dik tutarak oturmak, konuşmak ve dinlemek beden dilinizin olumsuz mesajlar vermesini önleyecektir. Bunlara dikkat ederek zamanla beden duruşunu güvenli tavır sağlayacak yönünde geliştirmek mümkündür. Mesafe ve bedensel temas: a. Samimi kişisel mesafe; kişinin kendine en yakın olan birkaç kişi için ayırdığı fi ziksel uzaklık bakımından en yakın alandır. Bu alanda dostluk ve sevgiler paylaşılır. b. Resmi olmayan kişisel mesafe; kişilerin yakın arkadaşlarıyla, yakınlarıyla ilişkide bulunduğu alandır. c. Sosyal ilişki mesafesi: İnsanların sosyal ilişkilerde diğer kişilerle tuttuğu mesafedir. d. Kamusal mesafe; örneğin, parkta insanlarla tutulan mesafedir. Hangi toplumda olursa olsun mesafe, insan ilişkilerinde önemli bir etkiye sahiptir. Bir insana çok yakın oturmak veya ona yakın durmak, elini omzuna, sırtına koymak, koluna, eline değmek iki kişi arasındaki ilişkiye belirli bir “özerklik, yakınlık ve sıcaklık” katar. Yakınlık isteği içinde olmayan kimse ise rahatsızlık duyar ve savunucu olur. Bu sebeple böyle bir yakınlık girişiminden önce, bu yakınlığın karşıdaki kişi tarafından nasıl değerlendirileceğini sözlü olarak ölçmekte veya tahmin etmeye çalışmakta yarar vardır. Karşıdaki kişinin koyulan mesafeyi veya bedensel |
| 61 teması nasıl algıladığına dikkat edilmesi gerekir. Aksi takdirde ortaya rahatsızlık verecek yorumlar ve istenmeyen sonuçlar çıkması kaçınılmaz olur. Jestler: Uygun ölçüde ve uygun şiddette yapılan jestler bir konuşmaya güç katar. Bu konuda dikkat edilmesi gereken, jestleri konuşmadaki eksik kelimeleri tamamlayacak bir araç olarak kullanmamak, yabancı dile hâkim olmayan birinin ifadesini elleriyle tamamlaması gibi bir duruma düşmemektir. Bundan başka sert ve sinirli jestlerin, dinleyenlerde rahatsızlık doğurduğu unutulmamalıdır. Rahat, sakin ve yumuşak jestler, konuşmacının kendine güvenini, konuştuğu konuya hâkimiyetini ortaya koyduğu yönünde yorumlanmaktadır. Mimikler: İnsan ilişkilerinde hiçbir şey, yüz ifadesi kadar önemli ve anlamlı olamaz. Üzüntünün veya kızgınlığın gülümseyen bir ifadeyle, sevincin çatık kaşlarla ifade edilmesi mümkün değildir. Güvenli bir ifade, verilen mesajla uyum içindeki bir ifadedir. Öfkeli bir mesaj veya memnuniyetsizlik, en açık olarak donuk bir ifadeyle verilebilir. Ses tonu, şiddeti ve konuşmanın akıcılığı: Ses tonunun kullanılma biçimi, sözlü ilişkinin hayati bir parçasıdır. Tek heceli bir kelime, örneğin “git” kelimesi, söyleniş biçimine bağlı olarak pek çok anlama gelebilir. Ses tonu ve şiddetine bağlı olarak “git” vardır ki, “seni bir daha görmek istemiyorum” anlamına gelir. Fakat bazen öyle bir “git” vardır ki, “kal, lütfen gitme” anlamına gelir. |
| İnsanlar arası ilişkilerde yaşanan en küçük gerginlik, kendini önce ses tonunda ortaya koyar. Büyük çoğunlukla gündelik ilişkilerde canlı, neşeli, enerjik bir ses tonu, insanlar üzerinde olumlu etki bırakır. Ortada bir gerginlik ve sorun varsa ses tonunun yumuşak ve sakin olması çatışmayı önler ve işbirliğini kolaylaştırır. Monoton, dinleyende bıkkınlık yaratan, kolayca dikkatin dağılmasına sebep olan bir konuşma üslubuyla kişi ortaya ne kadar orijinal fi kirler koysa da, ikna edici olmakta güçlük çekecektir. Sert ve kesin konuşma biçimi, çoğunlukla dinleyenlerde tepkiye ve savunuculuğa sebep olur ve rahatsızlık doğurur. Ayrıca sesine özür diler gibi bir ton veren kişilerin, karşısındakiler tarafından istekleri kolayca geri çevrilir veya söyledikleri önemsiz olarak görülür. Giyim, kuşam: İnsanlar ilk defa karşılaştıkları kişileri öncelikle giyim kuşamlarıyla değerlendirirler. Tek bir kelime bile konuşulmadan, insanlar giyim kuşamlarından dolayı karşılarındaki hakkında belirli bir ön yargıda bulunmak eğiliminde olurlar. Bu yargı; kıyafetin temiz, ütülü, şık ve vücuda uygun olmasını ölçer. Ayrıca erkeklerde saç ve sakal tıraşı, bayanlarda saç ve makyajın şekli de son derece önemlidir. Kıyafetle birlikte kullandığınız takı ve aksesuarlar da bu yargıda belirleyici rol oynar. Son derece temiz ve kaliteli kıyafetler bile bazen küçük bir ayrıntıya dikkat edilmediği zaman itici hale gelebilir. Örneğin; bir erkeğin elbisesinin, gömleğinin ve kravatının son derece kaliteli olması artılar yaratabildiği gibi, kravat taktığı halde gömleğinin üst düğmesinin açık ve kravatının sarkık durması bile bütün artıları sıfırlayabilir. |
| Abartısız, temiz, dikkatli ve uyumlu bir giyim-kuşam şekli, insanlar üzerinde güvenilir ve iletişim kurulabilir birisi olduğunuza dair ön yargı oluşturacaktır. Fakat insanların kıyafetleriyle karşılanıp, fi kirleriyle uğurlandıkları da unutulmamalıdır. İster kişiliğiyle olsun, ister bilgisiyle, bana bir şeyler verebilen herkesi severim. Benim tüm nefretim gevezeleredir. Christian Morgenstern Vücut hareketleri Vücutta beş önemli inceleme bölgesi vardır; •Merkez •Baş •Yüz •Eller •Bacaklar Merkez: Boyunla bel arasında kalan kısım, vücudun odak noktası, yani merkezidir. Merkez açık, kapalı, saldırgan ve uysal olabilir. Eğer merkezimiz, iletişimde bulunduğumuz kişiye doğru dönükse, merkez açıktır. Bu, iletişim kurma isteği anlamına gelir. Eğer merkezimiz, iletişimde bulunduğumuz kişiden ters yöne doğru dönükse, merkez kapalıdır. Aynı şekilde kolları göğüste sarmalamak da kapalı olduğunuza işaret eder. Bu, iletişim kurmak istemediğimiz anlamına gelir. Eğer merkezimiz, göğüs dışarıda, omuzlar geriye çekilmiş bir vaziyette ise, merkez saldırgandır. Eğer merkezimiz, iletişimde yere (aşağıya) dönükse, merkez uysaldır. Bu, suçlamaları kabul etme anlamına gelir. |
| Baş: Baş duruş biçimine göre farklı anlamlar taşır. Baş yatay eksen ve dikey eksen olmak üzere iki eksen etrafında hareket eder. Bu eksenler aşağıdaki şekilde adlandırılır. Benlik ekseni: Başın yatay eksenidir. Bu eksen üzerinde baş aşağı-yukarı hareket eder. Başkaları ekseni: Başın dikey eksenidir. Bu eksen üzerinde baş sağa-sola döndürülür. Baş benlik ekseninden yukarıda ise, üstünlük kurma, aşağıda ise uysallık anlamı taşır. Baş, başkaları ekseninden konuşulan kişiye doğru dönükse, anlaşma, uzlaşma anlamına gelirken, konuşulan kişiden ters yöne doğru dönükse, anlaşmazlık anlamına gelir. Yüz İfadeleri: Araştırmalara göre yaklaşık, 250 bin çeşit yüz ifadesi yapabiliyoruz.(İlgi, heyecan, korku, eğlence, sürpriz, iğrenme, tiksinme, beğeni, öfke, vb.) Yüz ifadelerinin okunması kolay, fakat kontrol edilmesi genellikle zordur. Yüzde okunması gereken öğeler; alın, kaşlar, göz kapakları, gözler, burun, dudaklar, çene ve tendir. Alın; Fiziksel ve duygusal durumu en iyi gösteren öğelerdendir. Diğer yüz öğeleriyle birlikte şaşkınlık, derin düşünce, gerilim, endişe, korku veya ilgi belirtir. Terleyen bir alın, çabanın veya sinirliliğin işareti olabilir. Geniş alın, ciddiyet ve olgunluk işaretiyken, dar alın, daha genç ve teklifsiz bir görüntü verir. Kaşlar; Yüzü yumuşatır veya sertleştirirler. İnce ve kalem gibi kaşlar, kadına olgun ifade verirken, kalın kaşlar |
| daha dramatiktir. Seyrek kaşlar, yüze yumuşak bir ifade verir. Kaşlar arasındaki dikey çizgi, yüze ilgili ve endişeli bir ifade verir. Kaşların hareketi de değişik duygusal durumları yansıtır. Şaşkınlık, korku durumlarında yukarı, endişe, ilgi ve kızgınlıkta aşağı inerler. Göz Kapakları; Daha çok tetikte olmanın ve tabi olmanın işaretidir. Kalın göz kapaklı insanlar, soğukkanlı, yavaş hareket eden, kontrollü insanlar olarak bilinir. Göz kapaklarını indirerek bakmak, (göz süzmek) karşı cinse gönderilen bir istek mesajıdır. Gözler tamamen açık ise, tetikte olma, masumiyet ve merak işaretidir. Göz kırpma, sıcaklık, samimiyet, bazen söylenen sözün hiciv olduğuna işaret edebilir. Gözler; Ruhun penceresidir. Gözünü göremediğimiz insanlar bizi rahatsız eder. Çünkü göz temasının kesilmesi karşıdaki insanın duygu ve düşüncelerinin belirsizleşmesine yol açar. Kimlerle ne kadar göz teması kurulacağı, zamanla öğrenilir ve toplumdan topluma değişiklik gösterebilir. Göz temasını uzatarak, ilgi gösterilebilir veya birine meydan okuyabilirsiniz. Kalabalıkta göz temasının en kötü biçimi, kişiliğin önemsenmediği bakıştır. Özel bakış süresi, kalabalıktaki bakış süresinden farklıdır. Konuştuğumuz insanın bize yakınlık derecesine göre bu süre değişir. Bu süre % 25 ile %100 arasında değişir. Temas süresi, dinlerken artar. Konuşurken % 40-60 olan temas süresi, dinlerken % 80 ‘e çıkar. Göz temasının zayıf olması, güçsüzlüğü veya amaçsızlığı gösterir. Kısa ve kesik bakışlar, güven sarsıcıdır. Aşırı göz kırpma ve göz sulanması da olumsuzdur. Göz kırpma bizi sinirli, göz sulanması da aşırı duygusal veya zayıf gös |
| terir. Gözün çok seyrek kırpılması olumsuzdur. Bu gözler katı, gergin, soğuk bir ifade verir Yüz yüze iletişimde göz teması iletişimi kolaylaştırır. Tarafl arın güven duygusunu arttırır. Göz temasının şekline ve süresine özen göstermek önemlidir. Burun; Kişiliğimizden bağımsız olarak izlenimimize yardımcı olur. Burnundan memnun olmayan insanlar, burunlarını estetik ameliyatla düzeltirler. Burun deliklerinin dışında burunda okunacak fazla bir şey yoktur. Beklerken, sabırsızken burun deliklerimiz titrer. Korktuğumuzda veya kızdığımızda ise açılır. Dudaklar; Yüzün en ilginç kısımlarından birisidir. Dolgun dudaklar, yumuşak, sıcak ve duyarlı bir ifade verir. İnce dudaklar, daha az duygusal görünür, güçlü, kararlı ve soğukkanlı bir görüntü çizer. Gülümseme sıklığı öğrenilen kültürel bir özelliktir. Sosyal bir ifadedir. Çene; Genelde kişisel gücün bir ifadesidir. Kare ve köşeli çeneler, güç ile ilgilidir, yuvarlak çeneler, sıcaklık ve açık kalplilik ifade eder. Çıkıntılı çene, saldırgan ve cüretkar bir görüntü kazandırır. İçe çekili çene ise, karakter silikliği ve içe dönüklüğü gösterir. Çeneyi saran deri de önemlidir. Çenenin altındaki ve yanındaki derinin sarkık olması, kişilik izlenimini zayıfl atır, hatta karakter zayıfl ığı izlenimi verir. Ten; Kızarır veya pembeleşir. Kontrolü zor olan bu renk değişikliği bazen bizi sıkıntıya sokar. Yakalandığınız zaman karşı taraf puan kazanır. Zayıfl ıklarımızı gösterir. Kalınlığı ve gerginliği de anlamlıdır. İnce derili insanlar, duyarlı ve naziktir. Onlara duyarlı ve nazik yaklaşınız. Kalın derili insanlar ise, kontrollü, inatçı ve samimidir. Onlara açık ve |
| rahat yaklaşabilirsiniz. Çünkü onlar güçlü ve enerjik insanlardan hoşlanırlar. Saç stilleri ve aksesuarlar; Saç ne kadar kısa ise, görünüm o kadar tutucu veya sıra dışı olabilir. Kadınların saçı ne kadar uzunsa dişilik o kadar göze çarpar. Sarışınlar daha dişi, kumrallar daha otoriter kabul edilir. Dazlaklık, erkekleri güçlü ve otoriter gösterir. Kenarda saç öbekleri olduğunda veya kenardaki saçlar dazlak kısma doğru tarandığında bu etki biraz azalır. Peruğun etkisi çelişkilidir. Bir takıp bir çıkarılan veya iyi kalite olmayan bir peruk, ilginin dağılmasına yol açar. Yüzdeki kıllar da bir erkeğin izlenimini etkiler. Bıyık bir erkeği daha olgun gösterebilir, fakat bunun bir bedeli vardır. Bıyığın yüze verdiği somurtkanlığın giderilmesi zordur. Tebessümü gizler, ayrıca temiz tutulması da bir başka sorundur. Sakalın da iyi bir etkisi yoktur. Çok düzgün ve kısa olması bir derece durumu kurtarır. Gözlük, insanı, ciddi ve çalışkan gösterir. Yüze otoriter bir ifade verir. Fakat çerçevenin sade olmasına dikkat edilmelidir. Çok iri camlar, taşlı çerçeveler, burun ucuna yerleştirilen yarım gözlükler izlenimi zayıfl atır. Eller: Dört temel bölgesi vardır; parmak, avuç içi, kenarı ve üstü. Avuç içini göstermek, dostça, barışçıl bir yaklaşımdır. Avuç kenarı, keskin ve seri ifadeler içerir. Reddetme, kabul etmeme durumunda elin yanı kılıç veya karate darbesi gibi kullanılır. Elin tersi canlılığı gösterir. Bazen saldırgan ve düşmanca da olabilir. |
| Bacaklar: Bacaklar da duruş biçimlerine göre farklı anlamlar taşıyabilir. Örneğin, otururken ayak bileklerini üst üste koyma, tetikte olma ve hazır oluşun ifadesidir. Abartılı olmadan bacak bacak üzerine atmak kendine güven ifadesi olarak algılanır. Bacakları uzatarak oturmak ise umursamazlık anlamına gelebilir. Aynaya değil, aynada görünene bak. Bazı beden dili ipuçları İnsanlar değişik durumlarda veya ruh hallerinde, farkında olmadan bazı davranışlar gösterirler. Bu davranışların doğru analiz edilmesi; gözlemlenen insanın beden dilinin okunmasını, konuşmadan da bazı şeylerin anlaşılmasını sağlar. Örneğin yalan konusunda bazı tipik davranış biçimleri ve anlamları genel olarak aşağıdaki gibidir. El saklama; İnsanlar birisiyle samimi olduğu zaman, ellerini görünür kılar ve avuç içleri yukarıya doğru döner. Yani ellerini saklamak yerine onları anlatım ifadelerini güçlendirmek için açıkta kullanır. Ama yalan söylediği zaman ellerini arkasına veya ceplerine saklama eğilimi gösterirler. Burun kaşıma; Burun kaşıma, beyaz yalanların klasik işaretidir. İnsanlar bir şeyleri saklama ihtiyacı hissediyorsa, büyük bir olasılıkla burnuna, gözlerine, kulaklarına, dudaklarına dokunma ihtiyacı duyarlar. Bu bedenin, yalanlarına karşı koyuş biçimidir. Yutkunma; İnsan bedeninin yalanlara bir diğer karşı koyuş biçimi ise, boğazın işlevlerini yerine getirmesini |
| kısıtlamaktır. Bu da konuşmayı zorlaştırır, yani eğer birisi yalan söylüyorsa sözcükleri dışarıya çıkarmak için sık sık yutkunur veya dudaklarını yalar. Göz hareketleri; İnsanların konuşması bittikten sonra baktığı yerler, söylediklerinin doğru mu yalan mı olduğu konusunda ipuçları verir. Örneğin, aşağı doğru bakma, hisleri açığa çıkaran bir durumdur. Pek çok insan yalan söyledikten sonra kendini suçlu hisseder, bu nedenle farkında olmadan, karşısındakinin düşündüklerini kontrol etmek için gözlerini yukarıdan aşağıya süzer. Öksürmek; Yalandan öksürme, klasik aldatma tekniğidir. Beden yalana karşı koymaya çalışır, öksürmek veya boğazını temizlemek, hikâye uydurmak için zaman kazanma şansını artırır. Hızlı konuşma; Uzmanlara göre, insanlar ne kadar hızlı konuşursa, yalan söylediğinden o kadar fazla kuşkulanabilirsiniz. Genel kanıya göre, insanlar hızlı konuştuklarında yalanlarının ortaya çıkmayacağını düşünüyorlar. Nefes alıp verme; Yalan söyleyen birinin rahat nefes alamadığı bilinmelidir. İnsanlar baskı altında olduğu zaman, karnından nefes almayı bırakıp, göğsünden nefes alırlar. Gülmek; Pek çok insan yalan söylediğinde ilk başta rahatlar. Bunun etkisi sesine de yansır. Yüksek sesle konuşur ve daha neşeli olur. Aslanın kral olmak için atanmaya ve törene gereksinimi yoktur, kahramanca duruşu ve hareketleri onu bu mevkiye getirir, doğa onu kral ilan eder. Pançatantra |
| Motivasyon MOTİVASYON Motivasyon, bir insanı belirli amaçlar için harekete geçiren güç olarak tarif edilebilir. Ayrıca motivasyonu bireye veya kitleye enerji sağlayan, onu yönlendiren ve belirli davranışlarının devamını temin eden bir güç olarak kabul edebiliriz. Motive etme çalışması ise, bir veya birden çok insanı belirli bir yöne doğru devamlı ve istekli şekilde harekete geçirmek için yapılan çabalardır. Teşkilatlarda motivasyon; hem teşkilat yöneticileri, hem de teşkilatın hitap ettiği kitle için son derece önemlidir. Motivasyonun olmaması veya eksikliği, bir teşkilat için tükenişin başlangıcı sayılabilir. Bu sebeple liderlerin veya teşkilat yöneticilerinin hem kendi iç motivasyonlarını yüksek tutmak, hem de hitap edilen kitlenin motivasyonunu yüksek tutmak için yapması gerekenler, teşkilatın var olabilmesi ve hedefl erine doğru ilerlemesi için olmazsa olmaz çalışmalardır. Teşkilat içi motivasyon Kendini ve çevresini motive edebilmek: Teşkilat içi motivasyonda en önemli rol lidere düşmektedir. Liderlerin önemli fonksiyonlarından biri çevrelerini |
| enerji ve coşku dolu hale getirebilmeleridir. Buna motivasyon denmektedir. Etkin liderler çevrelerine uyarı, esin, haber ve danışma kaynağı olurlar. Mustafa Kemal Atatürk bu etkinin tipik bir örneğidir. Bu kıstaslar, insanları harekete geçirebilmek için entelektüel olmayı başarabilmiş liderlerde bulunan kapasitelerdir. Liderde bulunması gereken belli başlı motivasyon kapasiteleri şunlardır: • Görkemli, fakat gerçekçi hedefl er oluşturur. • Ortaya koymuş olduğu hedefl ere kendisinin de mutlak inanmış olması gerekir. • Tavırlarına yüksek bir enerji ve sınırsız coşku hakimdir. • İnsanlarda üstün bir amaç, yön ve ülkü duygusu oluşturur. • Başarı için plan yapar ve kestirme yolları araştırır. Hiç bir şey insanları başarı kadar başarılı olmaya motive edemez. Kimse başarısızlığın destekçisi olmak istemez. • Aşılabilir, başarılabilir sorun ve görevleri mantıklı şekilde gündeme getirir. • İnsanların dikkat çekmeleri ve başarılarını gösterebilmeleri için fırsat yaratır. • Verebileceği kadar çok övgü ve yüreklendirme sağlar. • Başarısızlıkları görmezlikten gelir veya başarısızlığın sorumluluğunu üstlenir. • İnsanları, kendilerinin bile farkında olmadıkları potansiyeller olarak görür. • İnsanların yeteneklerine ve potansiyellerine güvenini her fırsatta vurgular. • İnsanlara kendi kendilerinin başarı ve performanslarından |
| • İnsanlara başarılarından duydukları gurur ve başarısızlıklarından aldıkları ders ile aşılamayacak engel tanımayan üstün insanlar oldukları duygusunu verir. • Elde edilecek başarılara ve varılması amaçlanan hedefl ere beraber yürümenin güvenli ve ulvi olduğunu hissettirir. • Motivasyonu bozan gelişmeleri ve etkilerini bertaraf etme yollarını bulur, etrafındakileri rahatlatır. • Bütün bunları içtenliğinden ve tutarlılığından kuşku duyulmayacak bir üslupla yapar. Bu motivasyon kapasitelerine sahip olan liderler veya yöneticiler, yaptıkları motivasyon çalışmasındaki başarının geri dönütüyle (hayranlık, saygı görme, güven duyulma, güç odağı olma v.b.) kendi motivasyonlarını da sağlarlar. Böylelikle çalışma ekibini ve kendini sürekli motive edebilen entelektüel liderler, yaratıcılıkları ve sistemleri üst düzeyde organize edebilmeleri sayesinde, kendi liderlik ve motivasyon etkisinde artış sağlayabildiği gibi, teşkilatın etkisini ve başarısını da artırır. Toplumun geneline baktığımız zaman, başarılı insanlarla başarısız insanlar arasındaki farkı şöyle özetleyebiliriz; Başarısız insanlar yalnızca dış motivasyon unsurları ile motive edilirken ve bu motivasyonun yokluğu halinde artı üretim yetenekleri tamamen ortadan kalkar. Oysa başarılı insanları, yani üretme yeteneğine kendilerinden bir şeyler ekleyen insanları, başarılı kılan unsurun onların kendi kendilerini motive edebilme yetenekleri olduğu görülür. Eğitilmiş insanların umutları, bilgisizlerin zenginliğinden daha değerlidir. Demokritos |
| Kitlesel Örgütlerde Teşkilatçılık Argümanları 74 Bireylerin ve kitlenin motivasyonu Motivasyonun iki önemli özelliği şudur: İlki motivasyon kişisel bir olaydır. Birisini motive eden her hangi bir durum veya olay başkasını motive etmeyebilir. Diğeri, motivasyon ancak insanın davranışlarında gözlenebilir. Buradan hareketle, teşkilat yöneticilerinin kitlenin motivasyonu konusundaki başarısının, bireylerin genelini motive edebilecek durum veya olayları tespit edebilme yeteneğine bağlı olduğu açıktır. Dolayısı ile kitlenin topyekun motivasyonunu sağlamanın yolu, bireylerin nasıl ve ne şekilde motive olabildiğini anlamaktan geçmektedir. İnsanları motive edebilmenin en önemli unsuru, onların ihtiyaçlarını tespit edebilmektir. Çünkü insanı harekete geçiren ya da davranışını etkileyen ihtiyaçlar, genellikle tatmin edilmeyen, eksikliği hissedilen ihtiyaçlardır. Bireyleri motivasyon yoluyla harekete geçirmenin yolu, eksikliği duyulan ihtiyacın, yapılacak hareket sonucunda tatmin edileceğine inandırılmasından geçmektedir. İnsan ihtiyaçları beş grup halinde sıralanabilir. Bunlar sıra ile; Fizyolojik ihtiyaçlar: İnsanların doğuştan sahip oldukları ve arzu ettikleri temel ihtiyaçlardır. Yemek, uyumak, hava teneffüs etmek gibi ihtiyaçlar, bu kategori için örnek olarak gösterilebilir. Güvenlik ihtiyaçları: İnsanlar, can ve mal varlıklarının korunmasını isterler. Aynı şekilde insan, doğası gereği özgürlüğü ve mülkiyeti seven bir yaratıktır. Bu nedenle, tüm insanlar baskıya ve zorlamaya karşı kendilerini korumak |
| isterler. Çoğu zaman bu korumayı bir başlarına yapamayacaklarını bildiklerinden, güvenilir dostluklar ve arkadaşlıklar ararlar. Bunların dışında yaşlılık, hastalık, işsizlik vs. durumlara karşı da insan, geleceğinin güvenlik içerisinde olmasını arzular. Sevgi ve aidiyet ihtiyacı: Fizyolojik ve güvenlik ihtiyaçlarından sonra, insanın sosyal yönü ağırlıklı ihtiyaçları ortaya çıkar. Örneğin, sevme, sevilme, bir gruba mensup olma, şefkat, yardımseverlik vs. türünden ihtiyaçlar bu gruba örnek olarak gösterilebilir. Saygı ihtiyacı: Bunu ikiye ayırmak gerekir: a) İnsanlar sevmek, sevilmek dışında saygı da duyulmak isterler. İnsanlar temel fi zyolojik ve güvenlik ihtiyaçlarını, ardından sevgi ve aidiyet ihtiyaçlarını karşıladıktan sonra tanınma, sosyal mevki ve statü sahibi olma, başarı elde etme, takdir edilme, saygı görme vs. türden ihtiyaçlara ilgi gösterirler. b) İnsan, kendisine başkaları tarafından saygı duyulmasının yanında, kendi kendine de saygı duymak ister. Bu insanın iç huzuru için gereklidir. Bu, aynı zamanda kendine güven ihtiyacıdır. İdeallerini ve yeteneklerini gerçekleştirme ihtiyacı: Yukarıda belirtilen türdeki ihtiyaçlarını karşılamış olan birey, son aşamada yeteneklerini kullanma ve ideallerini gerçekleştirme ihtiyacı duyar. Bu son aşamada birey, ideallerini gerçekleştirmeye, başarmaya ve haz duymaya daha fazla önem verir. |
| Bir kurama göre; ortalama bir kişinin fi zyolojik ihtiyaçlarının % 85’ini, güvenlik ihtiyaçlarının % 70’ini, sevgi ve aidiyet ihtiyaçlarının % 50’sini, saygı görme ihtiyaçlarının % 40, ideallerini ve yeteneklerini gerçekleştirme ihtiyaçlarının % 10’unu tatmin etmiş olabileceği ileri sürülmektedir. (Maslow) Bu kuram, kitleyi oluşturan bireylerin genelinin ortalama olarak hangi ihtiyaçlarının bulunduğu ve kitlenin motivasyonu için nelerin üzerinde çalışılması konusunda kaba bir fi kir verebilir. Yapılırken heyecan duyulmayan işler başarılamaz. Emerson Milli ve manevi değerlerin motivasyon etkisi Vatan, bayrak, millet, din, inanç, ahiret gibi milli ve manevi değerler; bireyleri ve kitleleri motive edebilen güçlü ve önemli unsurlardır. Birçok insanın hassasiyetleri arasında olan bu kavramlar, bireyler arasında ortak, saygı duyulan ve çoğu zaman vazgeçilmez kavramlardır. Bireyler kendi ihtiyaçlarının giderilmesi yolunda çaba sarf ederken, nesillerinin devamı olan çocuklarının ihtiyaçlarını da önemserler. Milli değerler; bireyin geçmişteki yakınlarına olan vefa duygusunu, kendisinin ve kendisinden sonra yaşayacak olan çocuklarının aidiyet, güvenlik, huzur ve özgürlük gibi ihtiyaçlarını karşılar. Manevi değerler; Ahiret düşüncesinden doğan, dünyadaki hayattan sonra yaşanılacak olan hayatta mükâfatları elde etme ve o hayatta da bireylerin güvenlik ihtiyaçlarını karşılamaya yöneliktir. Kitleyi oluşturan bireylerin büyük kesimi bu değerler üzerinde mutabık olduklarından, bireyler ve dolayısıyla kitle; bu değerlerle kolayca motive olabilir, belirli bir amaca doğru devamlı ve istekli şekilde hareket edebilir. |
| Son derece istismara açık ve etkili olan bu kavramların siyasetçiler, ideologlar, sivil örgütlenmeler ve çeşitli inanç önderleri tarafından her devirde motivasyon maksatlı olarak kullanıldığını gözlemleyebiliriz. Bu tür motivasyonun etki gücünü anlayabilmek için, bizde Çanakkale Savaşı, batıda ise Haçlı Seferleri üzerinde düşünmek etkili bir yaklaşım olacaktır. İdeolojik motivasyon Bütün ideolojiler yöntemleri farklı da olsa, insanların tatmin edilememiş ihtiyaçlarının bir dizi değişiklik ve yapılanmayla tatmin edilebileceği iddiası üzerine kurulmuştur. İdeolojilerle; mevcut durumun olumsuzluğu işlenir, bu durum devam ettiği sürece her şeyin daha olumsuza gideceği iddia edilir ve ideoloji olarak ortaya konan reçetenin uygulanmasıyla herkesin memnun olacağı, ihtiyaçlarına tatmin bulacağı bir ortam oluşacağına yönelik söylemler sunulur. Bütün ideolojilerin ortaya çıkış ve yayılışının mantığı kısaca budur. İdeolojilerin her şeyden çok bireyleri ve kitleleri motive etmeye ihtiyaçları vardır. Motivasyon işini başaramamış bir ideolojinin var olabileceğinden bahsetmek anlamsızdır. İdeolojilerin motivasyon etkisi iki aşamada incelenebilir: 1-Korku, kaygı ve öfkenin motivasyon etkisi: Mevcut durumdan hoşnutsuzluk anlatılırken, genellikle bir şeyler yapılmazsa geçen zamanın durumu daha da kötüleştireceği, bireylerin sahip olduklarını da kaybedecekleri, mevcut durumun belirsizliği üzerinde durulur. Burada korku ve kaygı |
| nın motivasyon etkisi kullanılır. Çünkü bireylerin ihtiyaçlarını karşılamak arzusu kadar, sahip olduklarını kaybetmeme arzusu da güçlüdür. Bireyler, belirsizlikten de hoşlanmazlar ve belirsizlik kaygı oluşturur. Kaybetmek veya kaybetme ihtimali korku, kaygı ve öfke yaratır. Bireyler, korku ve kaygılarını ortadan kaldırmak için istek duyarlar. Hatta bu istek, öfkenin etkisiyle taşkın bir istek de olabilir. Bu unsurlar bireyleri motive ederek harekete geçirmekte oldukça etkindir. 2-Beklentilerin motivasyon etkisi: Bireye korku, kaygı ve öfkesini yok etmek ve bununla da kalmayarak, ihtiyaçlarına gelecekte ulaşabilmesi için ideolojinin çizdiği yolda hareket etmenin gereği anlatılır. İnsanları motive eden şey, karşılanmamış ihtiyaçlar olduğundan, bunların karşılanma beklentisi bireyi motive eder ve ideolojinin belirlediği amaçlar doğrultusunda harekete geçmesini sağlar. Böylece korku, endişe veya öfkeyle başlayan motivasyon, ihtiyaçların tatmini beklentileriyle güçlendirilerek devam eder. Böylelikle ideolojiler motive olmuş taraftarlara, eylemcilere sahip olur. Bu şekilde motive edilmiş bireylerden oluşan kitlenin motivasyonu, diğer motivasyon yöntemlerine göre çok daha yüksek değerlerde olur. Kitlenin ideolojik motivasyonundaki yoğunluk; tahrip ve şiddet derecesine de ulaşabilir. İdeolojik maksatlı terör olaylarında bu etki açıkça görülebilir. |
| Teşkilat ve Propaganda TEŞKİLAT VE PROPAGANDA Propaganda nedir? Bir ideoloji, düşünce, inanç ve benzeri fi kri, başkalarına tanıtmak, benimsetmek ya da daha ileri giderek; onları kazanmak amacını güden söz, yazı, simge, gösteri vb. iletişim araçlarıyla gerçekleştirilen örgütlü eylemlerin tümüne propaganda denir. Fakat bu tanım, başka etkiler de düşünüldüğünde eksik kalmaktadır. Dolayısıyla çok kapsamlı bir tanım yapılmak istendiğinde, yukarıdaki tanımın tersini de göz önünde bulundurmak gerekir. Bu bağlamda, bir ideoloji, düşünce veya inancı yıkmak; örgütü çözmek, sempatizanlarını dağıtmak amacını yine söz, yazı, simge, gösteri ve benzeri iletişim araçlarıyla gerçekleştiren örgütlü eyleme de “propaganda” denilmektedir. Bu tanımlara göre; “Propagandanın hiç değişmeyen hedefi , insanların tutum ve düşüncelerini etkileyip, bu tutumu ve düşünceleri, propagandayı organize eden kaynağın amacı doğrultusunda şekillendirmekten ibarettir.” diyebiliriz. Kitleleri bir araya getirmek, belirli amaçlara yöneltmek için faaliyet gösteren teşkilatların, propaganda faaliyetlerini yoğun ve etkili şekilde yapması ve sürdürmesi kaçınılmazdır. Aksi halde ortada teşkilat veya örgüt de olmayacaktır. |
| Bu sebeple, teşkilatçılık yapan her bireyin, aynı zamanda iyi bir propagandacı olması gerekir. Modern anlamda propaganda, Fransız devrimi ile başlamıştır. Şehirleşme, iletişim araçlarının gelişmesi, propagandanın etkinliğini ve geniş kitlelere ulaşmasını sağlamıştır. Matbaanın icadı, kitap, el ilanı, gazete, afi ş, radyo, sinema, televizyon ve onlara paralel olarak ulaştırma araçlarındaki hızlı gelişmeler, propagandayı sınır tanımaz güce kavuşturmuştur. Çoğu zaman propaganda kelimesinin önünde bazı sıfatlar kullanılarak, yapılanın ne olduğu anlatılmaya çalışılır. İyi-kötü, yıkıcı-yapıcı, resmi, ideolojik, karşı propaganda gibi terimler kullanılır. Bunlara ek olarak kaynağının konumu açısından beyaz, kara, gri propaganda sınıfl andırması yapılmıştır. Yasal olarak kurulmuş hükümet, parti, dernek ve sendika gibi örgütlerin sorumluluk yüklenerek yürüttüklerine beyaz propaganda denilmiştir. Kara propaganda, gizli kaynaktan uygulanan psikolojik tahribatı amaçlayan propaganda türüdür. Gri propaganda ise, kaynağı yine belli olmayan heyecan ve abartma dozu yüksek, zihinleri bulandıran haberler taşır. Dünya, 1945’i izleyen yıllardan, Komünizmin çöküşüne kadar, Doğu ve Batı blokları arasında her üç propaganda türünün de kullanıldığı yoğun bir soğuk savaş dönemine sahne olmuştur. Bu propaganda türü, değişik amaç ve uygulamalarla halen kullanılmaktadır. Her türlü propagandanın örgüt, söylem ve hedef kitle olmak üzere üç temel unsuru vardır. Propaganda, bu üç unsur arasındaki etkileşim üzerine yürütülür. |
| Etkili bir propagandada, bu üç unsurun ve kullandığı araçların niteliğine göre değişkenlik göstermekle birlikte, şu özelliklerin bulunması gerekir: • Kitle ve bireylerin mutluluk ve ihtiyacına yönelmelidir. • Zamanlamayı ve ortamı sağlıklı belirlemelidir. • Hedef kitlenin maddi ve manevi yapısını, geleneklerini, yöneliş zaafl arını; tüm özelliklerini iyi tespit etmelidir. • Karşıtlarını çoğaltıcı değil, en aza indirgeyici davranılmalıdır. • Karşıt propaganda veya malzemeyi çürütebilmelidir. • Sık sık tekrarlanmalı, akılda kalabilmeli ve herkesçe bilindik hale gelebilmelidir. • İtibarlı, saygın ve hedef kitlenin kendinden saydığı kişi ve kişilerce seslendirilmelidir. • Gerçek haberlere dayandırılmalı ve inandırıcılığını yükseltmelidir. • Gruplaşmaya ve dayanışmaya yönelme ihtiyacı doğurmalıdır. • Kendi aleyhine haber ve oluşumları örtme, unutturma, gözden kaçırma veya yalanlama yeteneğine sahip olmalıdır. • Kullanacağı araçları, yerini, sıralamasını, miktarını, zamanını baştan planlamalıdır. Yukarıdaki olguların ışığında, propagandanın asıl amacı; bireylere “nasıl düşünmeleri” gerektiğin öğretmek değildir. Propagandanın amacı; insanlara “ne düşünmeleri” gerektiğini |
| Bu yönüyle düşünüldüğünde, propaganda etik bir faaliyet olarak görülmeyebilir. Fakat bu konuda yargı ne olursa olsun, çeşitli şekillerdeki propaganda faaliyetleri günümüzün bir gerçeğidir ve önümüzdeki süreçte de etkisini ve alanını genişleterek devam edecektir. Aşağıda belirteceğimiz propaganda tekniklerini okurken, etik kurallar dışında olsa da, propagandanın bir realite olduğu ve beğensek de, beğenmesek de propaganda faaliyetlerinin bunları içerdiği unutulmamalıdır. Bu yöntemler birileri tarafından kötüye kullanılıyorsa karşı tedbir için bilinmeli, iyi amaçlar için kullanılacaksa yine iyi bilinmelidir. Propaganda öyle bir sanattır ki, insan başkasının ayağına basarken kendisi “ah” der. Bop Hope Çeşitli propaganda metotları Propaganda genel olarak üç aşamada gerçekleşir: Dikkat çekip ilgi uyandırmak, duygusal uyarıcının meydana getirilmesi ve böylelikle belirmiş olan gerginlik, istek veya endişenin ne şekilde giderilebileceğinin açıklaması. Bu üç aşama, özetle şu tekniklerle gerçekleştirilebilir: Dikkat çekmek: Propagandacının ilk görevi, hedef aldığı kişi veya kitlenin dikkatini çekmektir. Bundan dolayı önce fi kirlerini aşılayabileceği bir ortamın meydana gelmesi için çaba harcar. Afi ş, broşür, basılı yayınlar, görüntüler, fotoğrafl ar, çeşitli konserler ve toplantılar bu amaç için kullanılabilir. Dikkat çekmek için, insanların duygu ve heyecanlarından istifade etmek diğer bir yoldur. Örneğin; demokrasi, |
| hak, ekmek, özgürlük, barış, eşitlik söylemleri her zaman insanların duygularına hitap etmiş ve heyecanlandırmıştır. Yakın tarihimizde bu söylemlerle ortaya çıkıp ülkeyi bölmek, üniter yapıyı bozmak, başka ülkelerin amaçlarına hizmet etmek için çalışan gurupların propaganda faaliyetleri oldukça etkili olmuştur. Prestije başvurma: Prestij sahibi olan kişilere bağlanan düşünce ve davranışları toplumlar daha kolaylıkla kabul ettiğinden, ölü veya diri kişilerin karizmasından sık sık faydalanılır. Böyle bir şahsiyet gerçekte olmasa bile, propaganda yoluyla oluşturularak idol yaratılır. Sonrasında yapılmak istenenler, fi kir ya da davranış boyutuyla o hayali şahsa atıfta bulunularak yapılır. Önceden kazanılmış fi kirlere, duygulara başvurma: Toplum hayatında hepimizin az veya çok sevgi ve nefretleri vardır. Propagandacı, bunlar üzerine duygusal birtakım ağırlıklar koymaya çalışır. Bunun için de, dildeki bazı kelimelerin anlamlarına başka şeyler yüklenir. Bunlar hiçbir zaman bilimsel ölçülerle tarif ve tahlil edilmediği gibi, zaman içinde gerçek anlamlarıyla kullanılmaz olur. Bu kelimeler kullanıldığında kitleler, hemen tepkide bulunur. Örneğin; irtica, laiklik, şeriat, emek, sosyalist, komünist, faşist, milliyetçi, fundementalist, hain, dönek, ilerleme, modern, harem vs. Dini inanç ve inançsızlıkları kullanmak: Bireyler, dini inanç veya inançsızlıkları konusunda özel bir hassasiyet taşırlar. Propagandacı tarafından bireye kabul ettirilmek istenen fi kre dayanak olarak dini inançlarının gereği gösterilir. Bu işi daha kolaylaştırmak ve etkisini artırmak için kutsal |
| kişiler veya gruplar (cemaat) oluşturulur. Böyle bir grup içerisine alınmış bireyler üzerindeki propaganda faaliyetine, birey; sorgulamadan, nerdeyse kayıtsız şartsız teslim olur. Bu yöntem geçmişte olduğu gibi, şimdi de, din tacirliğiyle cebini dolduran, din üzerinden siyaset yapan birçok kişi ve kurum tarafından kullanılmaktadır. Bu propaganda metodunun gücünü bilen bazı ülkeler, yakın tarihimizde Osmanlı İmparatorluğu topraklarına din adamı kisvesiyle ajanlar göndermişlerdir. Bu yöntem bu gün de başarıyla uygulanmaktadır. Aynı yöntem, ateist veya dini inancı zayıf bireyler üzerinde de kullanılır. Burada propaganda; dini inanışlara verilen tepki, yobazlıkla mücadele ve bireyi kaygılandırılmak üzerine kurulur. Fikirlere ve insanlara etiketler koymak, damgalamak: Rakip kişi, kurum veya fi krin itibarını düşürmek için, çoğu kere, ona halkın nefret ettiği bir etiket yapıştırmak yeterlidir. Komünist, işbirlikçi, dinci, faşist, bölücü, gerici gibi. Örneğin; Din tacirliği yapan, bundan nemalanan bazı grupların, Atatürk’ü din düşmanı, dinsiz ilan etmesi bu yüzdendir. Osmanlı hanedanının çok dirayetli ve siyasî dehası II. Abdulhamid’e “kızıl sultan” denmesi de, böyle bir amaca yöneliktir. Kamufl aj: Başarılı olmak için kıyafet, renk, taraf değiştirmek gerekiyorsa, propagandacı bu hususta hiç tereddüt göstermez. Kendisini vatansever, milliyetçi, muhafazakâr, dindar, sosyalist gibi gösterir. Bu yöntem; misyonerler, bazı politikacılar ve toplum içindeki etki ajanlarının en çok kullandığı yöntemdir. |
| Propagandacı yalan söyleyebilir: Olaylar ve mevcut durum, sahte veya yalan açıklama yapmak zorunda bırakabilir. Propagandacı karşı tarafın lideri hakkında hikâyeler uydurur, istatistikleri tahrif eder, haberler çıkarır, söylentiler yayar. Yani bütünüyle gerçeği değiştirmeye çalışır. Eğer iletişim araçları da kontrol edilebiliyorsa bu tür faaliyetler çok etkili olabilir. Nitekim savaş sırasında halka yapılan propaganda bu bakımdan başarılı olmaktadır. Meselâ; İsrail, yurt ve yuvalarından söküp atmak istediği ve vatanları için mücadele eden Filistinlileri; Çin, Keşmir halkını; Rusya, Çeçenleri tek tarafl ı suçlu olarak dünya kamuoyuna tanıtma gayretindedir. ABD doksanlı yıllarda Irak’a karşı sürdürdüğü Körfez Savaşı’nda, yanan petrol kuyularıyla, denizde petrole bulanmış bir karabatak görüntüsünü savaşın haklı gerekçesiymiş gibi sürekli kitlelere aktarmıştır. Propagandada abartıya özellikle başvurulur: Abartma çok defa söylentilerin etkisini artırır. Türk insanı, politikada bunun binlerce örneğini yaşamış ve yaşamaktadır. Abartı, reklam sektöründe daha da yaygındır. Herhangi bir ürünün reklamında; “Şu ürünü alın hayatımız değişsin.” gibi. Sembolleştirme ve tekrar: Propagandada herhangi bir düşünce derinliği olmadığından, belirli tarih, yer ve şahıslarla kavramları sembolleştirmek ve sürekli tekrar esastır. Açıklamalar aralıksız tekrarlanır. Hitler, Kavgam adlı eserinde şöyle demiştir: “Kitlelerin zekâsı az, unutma kabiliyetleri çoktur. Böyle olunca tesirli propaganda kolaylıkla sömürülebilecek birkaç mesele üzerinde yapılmalıdır. Fakat aynı şeyler bin defa tekrarlanmalıdır.” |
| Propaganda sansür yoluyla da yapılabilir: Belirli bir görüşe üstünlük sağlamak amacıyla bilginin kontrol edilmesi ve özellikle tahrif edilerek amaca hizmet edecek bir şekilde sunulmasıyla da propaganda yapılabilir. Çünkü propaganda seçicidir ve hedef aldığı kimselere nasıl düşünmesi gerektiğini değil, ne düşünmesi gerektiğini dayatır. Propaganda araçları Günümüzde propaganda, kitlelere şu araçlarla ulaşır: Televizyon: Televizyonun birçok insan tarafından seyredilmesi onu propaganda için çok etkili bir araç yapmıştır. Özellikle seyirci kitlesinin “pasif” konumu, göze ve kulağa hitap etmesi, her bireyin aradığı ortamı bulabilmesi, dinamik yapısı onu etkili bir propaganda silahı yapmıştır. Yazılı basın: Toplumlarda okuma kültürüne göre, yazılı basının etkisi de oldukça fazladır. Çarpıtılmış haberler toplumu yönlendirmek için kullanıldığı gibi, kitlelerden gizlenen bazı gerçekler de bu yolla açığa çıkartılabilir. Kullanılan fotoğrafl ar ve kâğıt üzerine basılı yazılar belge niteliği taşıdığından, bir propaganda aracı olarak kalıcı etkiye sahiptir. Film-sinema: Sinema, bir dönem hem komünizm hem de anti-komünizm propagandası için çok kullanılan bir araçtı. Bugün bu sektörden en fazla istifade eden ABD’dir. Amerika; iktisadi, askeri ve kültürel alandaki gücünü sinema yoluyla pekiştirme gayretindedir. Hollywood yapımı birçok fi lmde kurtarıcı ve güçlü Amerikalı imajı sürekli işlenir. Ayrıca sinema alanında Yahudiler de bütün dünyaya zulüm gördükleri, masum oldukları imajını yayacak fi lmleri çok kullanmıştır. |
| Bilgisayar, internet ve elektronik iletişim araçları: Günümüzde bilgisayar ortamlarında gerçekleştirilen birçok çalışma ve GSM şebekeleri de yoğun olarak propaganda aracı olarak kullanılmaktadır. Bunlar etkisini ve alanını her geçen gün büyütmektedir. Bu yüzyılın başında kitleler için henüz yeni sayılabilecek bu araçlar, toplum yaşamının her noktasında yerini almaya devam etmekte ve hızla yaygınlaşmaktadır. Bu araçlar, önümüzdeki süreçte propagandanın en etkili ve en çok kullanılan araçları olacaktır. Radyo: Radyo eski gücünü kaybetmekle birlikte hala propagandanın aracı olarak kullanılmaktadır. |
| Teşkilatçılık ve Medya TEŞKİLATÇILIK ve MEDYA Teşkilatların çalışmalarında karşılaştığı en büyük problemlerinden biri, desteğini kazanmak istediği veya eyleme geçirmeye çalıştığı toplum kesimlerine ulaşmadaki zorluklardır. Teşkilatların, etkinlikleri konusunda toplumu bilgilendirmesinin en kolay yolu, medya organlarından faydalanmaktır. Ancak, teşkilatlar medya kuruluşlarına ulaşmada, bu kurumlar aracılığı ile dertlerini anlatmada zaman zaman sorunlarla karşılaşmaktadırlar. Bu sorunlar mevcut şartlar, maddi yetersizlikler ve medya tekellerinden kaynaklanabildiği gibi, çoğu zaman da teşkilat yöneticilerinin medya ile ilişkilerindeki beceri eksikliğinden de kaynaklanmaktadır. Etkili bir iletişim aracı olarak medyayı kullanmak için neyi, ne zaman, kiminle, nasıl yapacağını planlamamış, oyunu kuralına göre oynayamayan teşkilat yöneticilerinin, medya ile ilişkilerinde sorun yaşaması kaçınılmazdır. Gerektiği yerde açıklamayan, gerekmediği yerde açıklayan kişiye budala denir. Alain |
| Medya yoluyla toplumsal iletişim İster etkinliklerimizle ilgili olarak toplumu bilgilendirmeye ve gerekli parasal kaynağı yaratmaya çalışalım, ister belli bir hedef doğrultusunda insanları bilinçlendirmek ve eyleme geçirmek yönünde faaliyetler yürütelim, kendi toplumsal davamızı savunmak için topluma ulaşmak, dolayısıyla da gerekli iletişim kanallarının, yani medyanın desteğini almak zorundayız. Başarılı bir toplumsal iletişim, medya ile kurulacak ilişkilerde bir strateji çerçevesinde ve planlı hareket etmeyi gerektirir. Bu nedenle, medya ile ilişkilerde “oyunu kuralına göre oynamak”, bizi arzuladığımız hedefl ere yaklaştıracaktır. Neden bir iletişim stratejisine ihtiyaç vardır? Teşkilatın yürüttüğü faaliyetleri tanıtmak açısından, kontrollü ve hazırlıklı bir iletişim programına sahip olmak büyük önem taşır. Yine de bazen iyi bir iletişim etkinliğinin önemini göz ardı edilir. Halbuki medya yoluyla toplumsal iletişim, bazen küçük bir kaynak, birkaç eleman veya gönüllü bireylerin görevlendirilmesi durumunda, çok kolay sonuçlar alınabilecek bir çalışmadır. Yürütülen etkinliklerin başarısı ve teşkilatın varlığını güçlendirmesi, yerel, bölgesel ve ulusal düzeyde ilgili yazılı, görsel ve elektronik medya organları yoluyla, olabildiğince geniş bir yurttaş kesimini, yapılanlarla ilgili olarak bilgilendirebilmesine bağlıdır. Diğer yandan, birçok teşkilat yürüttüğü faaliyetlerin sürekliliği için, çalışmalarına destek verecek gönüllülere, maddi destekçilere ve bazen de |
| siyasi desteğe ihtiyaç duyar. Toplum, faaliyetlerin içeriği ve faydalarından ne kadar haberdar olursa, bu tür destekleri sağlamak da o kadar kolay olur. Teşkilat için iletişim stratejisi Medyaya yönelik faaliyetlerde; halkla ilişkiler, reklamcılık, gazetecilik ve sivil toplum lobiciliği alanlarında kullanılan taktik ve tekniklerden faydalanılmalıdır. Çünkü kendi ilkeleriyle çelişmediği sürece bu teknik ve taktikler; topluma teşkilatın sesini duyurmakta, derdini ve tavrını anlatmakta, toplumun desteğini kazanmakta başarı sağlanması için teşkilat yöneticilerine yol gösterir. Unutmayalım ki stratejik planlama; medyada ve dolayısıyla toplumun gündeminde yer almak isteyen her kuruluş için gereklidir. Teşkilatın iletişim stratejisini oluştururken şunlara dikkat edilmesi gerekir; • Eğer medyaya yönelik çalışmalar planlamaz ve organize edilmezse, gündemi etkilemek, belirlemek yerine medyanın oluşturduğu gündemi izlemekten öte bir şey yapılamayacaktır. Boş yere zaman ve enerji harcanacaktır. Böylelikle aksiyoner olmak yerine reaksiyoner olunacaktır. • Bazen teşkilat yöneticilerinin planlı ve hedefl i bir medya stratejisinin önemi konusunda eğitim alması gerekebilir. Teşkilattaki herkes, teşkilatın adının gazetelerde geçmesinin değil, hedefl enen ve istenen şekilde geçmesinin önemli olduğu bilinciyle hareket etmelidir. • Yürütülen faaliyetlerle, iletişim planlaması arasında mutlaka bir ilişki kurulmalıdır. Örneğin; yapacağımız düzenli toplantılar ve anketler yoluyla, yürüttüğümüz faaliyetlerden en fazla ilgi çekici olanını belirleyebilir ve bu |
| faaliyetler üzerinde yoğunlaşabiliriz. Diğer yandan, medya ile ilişkilerimizden elde ettiğimiz tecrübeler doğrultusunda, faaliyetlerimizi nasıl daha ilgi çekici hale getirebileceğimiz üzerinde de tartışabiliriz. Medya bilgi bankası oluşturma Medya bilgi bankası, teşkilatın genel bilgi bankası (arşiv) içinde yer alabileceği gibi, ayrı olarak da oluşturulabilir. Medya bilgi bankasında yer alacak kişi ve kuruluşları belirlerken değişik yöntemler kullanılabilir. Mesela basınyayın organlarında kurumunuz hakkında ya da çalıştığınız alanla ilgili çıkan haberleri takip ederek bu listeyi hazırlayabilir, böylece olumlu ve olumsuz tavır takınan, objektif yaklaşımı olan medya mensuplarını belirleyebilirsiniz. Bir medya bilgi bankasını oluştururken kağıt arşiv oluşturmak yerine bilgisayar ortamında elektronik arşiv oluşturmak; aradığınız bilgiye hızlı ulaşmak, taşıma kolaylığı, eskimeme, kolay tasnif edilebilme, yer kaplamama ve elektronik ortamda kolayca yayınlama gibi çok büyük avantajlar sağlayacaktır. Medya ile iletişim teknikleri Medya ile iletişim kurarken basın bülteni göndermekten, yüz yüze görüşmelere uzanan değişik yöntemleri kullanılabilir. Ancak, iletişim stratejisinin başarısı için, hangi tekniğin, ne zaman kullanılacağı ilk başta belirlenmiş olmalıdır. Ayrıca, istenilen hedefe varırken iletişim açısından karşılaşılabilecek risklere karşı hazırlıklı olunmalı, gerektiğinde değişiklik yapılabilecek esnek bir iletişim planlaması hazırlanmalıdır. |
| Basın toplantısı Önemli haberleri ya da etkinlikleri duyurmanın en verimli yollarından biri, basın toplantısı düzenlemektir. Bu haber yayma yöntemi; basit, ucuz ve son derece etkilidir. Ancak, bu tarz bir toplantıyı hazırlarken ve düzenlerken göz önünde bulundurulması gereken önemli noktalar vardır. Basın mensuplarının işini ne kadar kolaylaştırırsanız, toplantıya katılmaları ve haberinizi yayınlamaları da o kadar kolaylaşır. Basın toplantısına zamanında ya da en fazla 10-15 dakikalık bir gecikme ile başlamak son derece önemlidir. Bundan daha uzun süren gecikmeler, toplantıya zamanında katılmış olan basın mensuplarını kaçırmanıza, ciddiye alınmamanıza neden olabilir. Basın toplantısında, medya mensuplarına verilmek üzere mutlaka yazılı bir metin hazırlanıp çoğaltılmalıdır. Bu metnin fazla uzun olmaması ve net ifadelerden oluşması, haberinizin medyada doğru ve istediğiniz şekilde çıkmasını sağlayacaktır. Basın toplantılarında televizyonlar için yapacağınız görüntülü konuşmalarda, konuyu dağıtmadan, önce direkt olarak özünü verip, açıklamaları daha sonraya bırakmanızda fayda vardır. Çünkü bir televizyon haber programında, sizin konuşmanıza ayrılan süre genellikle saniyelerle ölçülebilecek kadar kısıtlıdır. Bu sebeple, kısıtlı zamana konunun özünün sığdırılmasına dikkat edilmelidir. Toplantıda, hakkında bilgi sahibi olmadığınız sorular sorulduğunda bunu açıkça dile getirmelisiniz. Haberciler |
| bu cevaptan hoşlanmasalar da anlayışla karşılayacaklardır. Hassas bir konu hakkında bilgi verirken, söylediklerinizin anlaşıldığından emin olmalısınız. Olumsuz herhangi bir bilgi, sorulmadan aktarılmamalıdır. Konuyu fazla dağıtmak ve tartışma yaratmak, toplantıyı istemediğiniz noktalara çekebilir. Basın mensuplarından gelen soruların anlamsızlaşmaya başlaması, yeteri kadar bilgi aldıklarının işaretidir. Çok kısa sürse bile, esas amacına ulaştıysa toplantıyı bitirme zamanı gelmiştir. Eğer soru-cevap bölümünden sonra bile bazı önemli noktalar gündeme gelmediyse, kilit isimlerden birinin “Şunları bilmenizin de faydalı olduğunu düşünüyorum,” diyerek gerekli açıklamaları yapması uygun olur. Basın toplantılarının süresi 20-30 dakikadan fazla olmamalıdır. Basın toplantılarının başından sonuna kadar ses ve mümkünse görüntü kaydı alınmasında ve bu kayıtların saklanmasında büyük yarar vardır. Bu kayıtlar, bilgilerin ya da açıklamaların çeşitli şekillerde çarpıtılması durumunda belge olarak kullanılabilir. Basın toplantısının ardından, önemli kişilerden kişisel yorumlar almaları ya da belirli bir konu üzerinde daha detaylı bilgi edinmeleri için habercilere süre tanımak önemlidir. Bazı basın mensuplarının bu sürede sormak istedikleri daha özel konularla ilgili soruları olabilir. Buna karşın, bir basın toplantısının 30 dakikadan fazla uzamasına çok zorunlu kalınmadıkça izin vermek sakıncalıdır. Medyada çıkan olumlu haberlerin ardından yazarlarını aramak ve teşekkür etmek, ilişkinin sürekliliğini sağlamak açısından çok faydalı olacaktır. |
| Kalabalık önünde medyayla iletişim becerileri Medyayla ilişkiler, bazen de bir salonda, kalabalık önünde veya açık alanda yapacağınız toplantılarda oluşur. Bu şekildeki toplantılarda etkilemeniz gereken bir kalabalığa ve haberinizi yapmak üzere sizi izleyen medya mensuplarına aynı anda hitap edeceksinizdir. Dikkat edilmesi gereken hususlar şunlardır; • Eğer kalabalık önünde bir sunum yapmanız gerekiyorsa, iyi hazırlanmamış bir sunum, içeriği ve faaliyetinizi gölgeleyecektir. • Kalabalık bir topluluğa sesleniyorsanız, yakınınızdaki kişilerle göz teması kurabilirsiniz. Dinleyiciler arasında ilgili bir kimseyle iletişim kurmanız, konuyu daha rahat anlatmanıza yardımcı olur. • Sunumu doğrudan kağıttan okumamalısınız. Konuyu ifade ederken vücut dilini kullanmak, dinleyicilerle yakın mesafede olmak iletişiminizi güçlendirir. • Kendine güvenli, ama otoriter olmayan bir ses tonu kullanmalısınız. • Konuşma hızı, sunumun etkili olmasında veya kalabalığın etkilenmesinde hayli önemlidir. Dinleyiciler hızlı konuşan konuşmacıları pek iyi dinlemez ve onların gergin olduğu kanısına varır. Bazı noktaları ele alırken, özellikle yavaşlamalı, dinleyiciye dikkatini toplama fırsatı verilmelidir. • Dinleyicilerin yeterince bilgi aldığını düşünüyorsanız, onları bilgiye boğmadan sunumu sonlandırmalısınız. Kısa ve net bir sunum hepsinden daha etkilidir. |
| Röportaj ve program teknikleri Medya organlarına röportaj vermek veya televizyon programına katılmak sahip olduğunuz bilgiyi kısa ve kolay yoldan topluma ulaştırmanın bir yoludur. Röportaj veya program yaparken bazı önemli noktaları göz önünde bulundurmak gerekir: Soralım: Röportajı yapacak kişiye veya programı yönetecek sunucuya; konuşulacak konuların içeriğini, gazete röportajı ise; fotoğraf çekimi yapılıp yapılmayacağını, görüşmenin kaydedilip edilmeyeceğini, televizyon programı ise; kimlerin katılacağını, ne tür kıyafetler kullanmanın doğru olacağı sorulmalıdır. Düşünelim: Hangi sorular sorulabilir? Röportajı yapacak kişi veya programa katılanlar konuyu hangi açıdan derinleştirmek isteyebilir? Hangi soruları cevaplamakta zorlanabilirsiniz? Konuyu saptırabilecek sorular hangileridir? Hazırlanalım: Muhtemel sorulara ne şekilde cevap vereceğinizi planlamalısınız. Görüşme veya program sırasında, üzerinde durmak istediğiniz kilit öneme sahip noktaları belirlemeli ve cevaplarınızı bu doğrultuda tasarlamalısınız. Bu cevapları notlar haline getirip basına veya radyoya vereceğiniz mülakatlar esnasında kullanabilirsiniz. Televizyon programlarında ise, bu tür notları kullanmanız, yani konuşmak yerine önünüzdeki notları okumanız görüntü açısından hoş olmayacaktır. Fakat istatistik, rakamsal ve alıntı bilgileri kaynak belirterek notlarınızdan aktarmanız da güvenilirlik sağlayacaktır. Deneyelim: Röportaj veya program öncesinde söyleyeceklerinizi prova etmenizde fayda vardır. Radyo röpor |
| tajlarında veya televizyon programlarında uzun cümleler, konuşma akışında uzun sessizlikler dinleyiciyi rahatsız edecektir. Sesinizin kayıt cihazında nasıl duyulduğunu test etmek bu açıdan yardımcı olabilir. Rahat davranalım: Röportaj veya program sırasında gülümsemeli ve dürüst olmalısınız. Soruları alırken soranla göz kontağı kurmalı, cevaplarken eğer bir televizyon kamerası karşısındaysanız mümkün olduğunca kameraya bakarak konuşmalısınız. Hızlı ve uzun konuşmamaya dikkat etmeli, soruları iyice anlamadan cevap vermemelisiniz. Soruyu tam olarak anlamadığımızda, sorunun tekrar edilmesini rica etmekten çekinmemelisiniz. Savunma makamı olmayalım: Karşılıklı tartışma programlarında, sürekli iddialara karşı savunma yapan şahıs konumuna düşmekten kaçınmalısınız. İddiaları ve tezleri olan, iddialarını akıcı bir dille, tezlerini güçlü kanıtlarla ortaya koyan şahıs olmalısınız. Savunma yapmanız gerekiyorsa birkaç cümleyle bu savunmayı yapıp hemen arkasından kendi tezlerinizi ve iddialarınızı anlatmalısınız. Bu stratejiyle davranmak; programı sizin yönlendirmenizi, konuşulacak konuları sizin belirlemenizi sağlayacak ve karşınızdakini sürekli bir şeyleri savunmak, aksini ispat etmek için çırpınan şahıs durumuna düşürecektir. Kaydedildiğimizi unutmayalım: Kaydedilmesini istemediğiniz bilgi ve görüşlerden ara molalarda bile bahsetmemelisiniz. Kendi kaydımızı yapalım: Röportaj veya program sırasında muhakkak kendi ses (mümkünse görüntü) kaydınızı yapmak ve bunu arşivlemek faydalı olacaktır. Bu kayıtlar |
| çarpıtma ve yanlış aktarma durumlarında işinize yarayacaktır. Teşekkür edelim: Görüşme başarılı bir şekilde yansıtılmışsa, röportajı yapan kişiye teşekkür etmeliyiz. Herhangi bir yanlış varsa, gerekli düzeltmenin yapılması için uyarıda bulunmalıyız. Arşivleyelim: Görüşmenin basılı ya da yayınlanmış halini incelemeli ve eğer mümkünse arşivlemeliyiz. Elektronik ortamda arşivlemek faydalıdır. Bir haberin yayınlanmasını sağlamak konusunda dostarkadaş ilişkisi önemlidir; genelde işe yarar, ancak bu kısa vadeli bir çözümdür. Teşkilatların ihtiyacı, basınla uzun soluklu ilişkiler kurmaktır. Kendi konusunda medyanın vazgeçemeyeceği bilgi kaynağı ve otorite olmaktır. Bir teşkilat ancak bu şekilde kendini yeterince ifade edip toplumsal destek bulabilir, üye veya sempatizan sayısını arttırabilir. |
| Toplantı Yönetimi 99 TOPLANTI YÖNETİMİ Toplantı nedir, ne sağlar? Birden fazla kişinin, önceden belirlenmiş bir gündemle bir araya gelerek fi kir alışverişinde bulunması veya kararlar alması sürecine toplantı denir. Teşkilatların örgütlenmelerini sağlıklı şekilde yapabilmesi, eylem ve söylemlerini iyi şekilde planlayıp organize edebilmesi, faaliyetlerinin geri dönütlerini görebilmesi, iletişim sürecinin sağlanabilmesi açısından toplantılar vazgeçilemeyecek etkinliklerdir. Toplantıların vazgeçilmezliği, onların şu özelliklerinden kaynaklanır: 1.Toplantılar en etkin iletişim aracıdır. Çünkü bu iletişim türünde kaynak ile alıcı uzunca bir süre karşı karşıyadır. Verilmesi gereken mesajlar verilir, geri dönütler alınabilir, sağlıklı durum değerlendirmesine kaynak olur. 2.Sorun çözme aracı olarak toplantılar. Toplantılar; sorunu yaşayan ve ondan etkilenen kişilerin bir araya gelerek onu çözmeye çalışmasının en etkin yollardır. 3.Toplantılarda katılımcı yönetim anlayışından vazgeçilemez. Toplantılar, çağdaş yönetim anlayışının gereği olarak kararlara katılma imkânı sağlar. Kararlara katılım teşkilatı ve kararları sahiplenmeyi pekiştirir. |
| Kitlesel Örgütlerde Teşkilatçılık Argümanları 4.Toplantılar ekip çalışması imkânı sağlarlar. Toplantıların bir yararı da, tüm teşkilat yöneticilerinin ve örgüt mensuplarının teşkilatın amaçlarına katkıda bulunmaya özendirici, onları sorumluluğa iten bir ortam sağlamasıdır. 5.Teşkilat içi öğrenmenin vazgeçilmez aracıdırlar. Teşkilatların kendi kimliklerini kazanmalarında, teşkilat amaçları doğrultusunda örgütlenme kültürünün üyelere kazandırılmasında toplantılar vazgeçilmez bir öneme sahiptir. 6.Bilgi alışverişi yapmak ve durum değerlendirmek. Bilgi parçalarının bir araya getirilerek bilgi birikimi yapabilmek, değişik bakış açılarından konuları inceleyebilmek, olayları analiz edilebilmek, strateji geliştirilebilmek ve sinerji oluşturabilmek açısından da toplantılar vazgeçilemez etkinliklerdir. 7.Çatışmaları sona erdirmek. Anlaşmazlıkların ve çatışmaların çözümü noktasında, bir iletişim ve uzlaşma çalışması olması bakımından da toplantılar vazgeçilmezdir. Bütün bunların yanı sıra toplantılar, üyelerin doyumunu arttırıp, motive etme ve heyecan oluşturma özelliklerine de sahiptirler. Bazen de tersi olur. İyi yönetilemeyen toplantılar fayda yerine zarar getirebilir. Toplantılar, insanlarda aynı türden duyguları harekete geçirmektedir. Toplantıya katılan kişiler nadiren tepkisiz kalabilirler. Kişiler; toplantılardan ya daha kuvvetlenmiş, motive olmuş ve kararlılığı artmış, ne yapacağını bilir bir şekilde, ya da uzun süren konuşmalardan, tartışmalardan yılmış, usanmış veya baskılardan korkmuş, endişelenmiş bir şekilde çıkar. |
| Eylem planı bulunmayan bir hedef ancak hayal olur. Nathhaniel Branden Toplantının pozitif bir ivme kazanabilmesi için aşamalarının çok iyi planlanması gerekmektedir. Bu aşamalar: • Toplantının amacını, • Toplantıya kimlerin katılacağını, • Gündemde neler olacağını, • Toplantı yapılacak yerin durumunu, • Toplantının nerede, ne zaman yapılacağını, • Toplantının başkanının kim olduğunu, • Toplantıda kullanılacak destekleyici materyallerin neler olduğunu hazırlamaktır. Toplantının amacı; Toplantının amacı iyi belirlenmemişse, katılımcılar konunun başka yöntemlerle daha etkili biçimde ele alınacağını düşünebilirler. Tatmin olmazlar, toplantıda geçen süreci boşa geçen zaman olarak nitelendirirler. Düzenleyen kişi önceden belirlenmiş amacı katılanlara açıklayıp paylaşırsa olumsuzluk önlenebilir. Toplantıya katılımcıların tespiti; Kararları uygulama konumunda bulunmayanların etkili karar alabilmeleri mümkün değildir. Onun için gerekli kararların uygulanmasını sağlayacak anahtar kişiler tespit edilmeli ve toplantıya çağrılmalıdır. Toplantının gündemi; Gündemde yapısal olarak bir eksiklik var ise, gündem etkili olamaz. Gündem maddeleri toplantı öncesi katılımcılara bildirilmelidir. Yazılı olarak bildirmek daha doğru olur. |
| Toplantı yapılacak yerin fi ziki durumu; Toplantının mekânı aşırı sıcak, aşırı soğuk, aşırı kalabalık, aşırı gürültülü ve toplantı sürekli kesintiye uğrayacak ise etkili olamaz. Onun için toplantı yeri önceden tespit edilip, olumsuz şartlar giderilmelidir. Toplantının nerede ne zaman yapılacağı; Katılımcılara toplantı günü, saati ve nerede yapılacağı iletilemezse toplantı etkin olamaz. Bu iletişim iyi sağlanmalıdır. Eğer mümkünse toplantının ne kadar süreceği ve hangi saatte biteceği de planlanmalıdır. Toplantı başkanının kim olduğu; Başkan, rehberlik yapamayan, tartışmaya açık olmayan, katılımcıları sindiren ve beklenen iş birliğini sağlayamayan birisi olursa toplantı verimli olamaz. Başkan: • Katılanların duygularına, ihtiyaçlarına duyarlı olmalı, • Söz almayanları tartışmaya davet etmeli, • Aşırı konuşanları da kırıcı olmadan kısıtlayabilmelidir. Toplantıda kullanılacak destekleyici materyaller; Özelliğine göre destek materyaller kullanılmayıp sadece tartışma, konuşma şeklinde yapılan toplantılar katılımcıların bir kısmının motivasyonunu bozup, düşüncelerini toplantı dışına çıkarabilir. Onun için toplantılarda görsel iletişim araçlarından (Video, sunu, projeksiyon v.b) faydalanmak etkinliği artırır. Etkili toplantı için altın kurallar Etkili toplantıların üç altın kuralı vardır. 1. Her toplantı kendine özgüdür. Her Toplantının kendi amaçları vardır. Eğer toplantı yapmak için tanımlanabilir |
| bir amaç ortada yoksa, ya da bu amaçlara daha farklı şekillerde ulaşmak da mümkünse, o zaman kendinize toplantının gerekli olup olmadığını sorun. Bu, özellikle de; haftalık, ekip, proje ve komite toplantıları gibi düzenli toplantılar için geçerlidir. Her toplantının amacı kendine özgü ve eşsiz olmalıdır. Belli bir amaca yönelik olmayan toplantılar gereksiz, sıkıcı ve zaman öldürme çalışmalarıdır. 2. Bir toplantının başarısı sonuçları ile değerlendirilir. Yaptığınız her toplantının ardından bir eylem listesi kaleme alma alışkanlığını edinin. Toplantı bittikten sonra neler olacak? Bunlardan bazılarını toplantıyı yapmadan önce kararlaştırma, ya da yapması için bir başkasına devretmeniz mümkün olur muydu? Bunlara yönelik sorumluluklar ilgili kişilere net bir şekilde izah edildi mi? Yapılması gerekenler belli bir zaman dilimi içinde mi yapılmalı? Gelişmeyi kim kontrol edecek? Eğer bir toplantının sonunda konuştuğumuz ve yaptığımız her şey, bir sonraki toplantıyı ayarlamaya yönelikse, bir şeyler ciddi anlamda yolunda gitmemiş demektir. 3. Toplantıyı yürütmek, bütün bir grubun sorumluluğundadır. Toplantıyla ilgili ilk elden sorumluluk tabii ki oturum başkanına (toplantıyı düzenleyene) aittir. Ama her katılımcı toplantının yolunda gitmesi için elinden geleni yapmalıdır. Toplantının zamanını kontrol eden kişi, oturum başkanına toplantının zamanlamasını ayarlamada, üzerinde görüş birliğine varılan eylemleri kontrol etmede, toplantının gelişimini ve sonuçlarını kaydetmede aktif olarak yardım edebilir. |
| Lider ve yöneticiler için etkili toplantı prosedürü Toplantıyı açma: Kötü başlayan bir toplantının iyileşmesi zaman alacaktır. Başlangıç prosedürünü detayları ile ele almak bundan dolayı faydalı bir düşünce olarak karşımıza çıkmaktadır. Sinirleri yatıştıracak ve işleri kolaylaştıracaktır. Zamanında başla. Eğer zamanında başlamazsanız bir sonraki toplantıda geç kalmalar kendini gösterecektir. Zamanında başlayan bir toplantıya geç kalan bir kişi, mesajı otomatik olarak alacaktır. Toplantının amacını ortaya koy. Gündeme kaynak olan gerekçeleri açıklayın, amaca ulaşmak için katılımcılar arasındaki ortak zemine ve toplantının amacı ile teşkilatın amacı arasındaki ilintiye işaret edin. Gereken tüm açıklamaları yap. Herkesin birbirini tanıyıp tanımadığını kontrol edin. Varsa yeni katılımcıları tanıştırın. Toplantının şeklini ve zamanlamasını ilân et. Toplantının ne kadar süreceğini ve olacaksa molaların ne zaman verileceğini anlatın. Nasıl katkıda bulunmalarını beklediğinizi ve toplantıyı nasıl kontrol edeceğinizi açıklayın. Toplantıyı kayıt altına al. Toplantılarda sorulan soruları, getirilen önerileri, soru ve öneri sahiplerini belirterek kayıt altına alın. Eğer örs isen kendini sabit tut, çekiç isen zamanında vur. G.Herbert |
| Eğer yeni bir gruba başkanlık ediyorsanız: • Grubun amacını tanımlayın ve bu konuda anlaşma sağlayın. • Katılımcıların hepsi hakkında bilgi verin. (uzmanlık alanları ve göreve yönelik ilişkileri v.b.) • Herkesin kendini tanıtmasını sağlayın. Eğer grup uzun zamandır birlikteyse: • Toplantının amacını tanımlayın. • Son toplantıdan bu yana meydana gelen değişiklikleri izah edin. • Gruba kimliğini hatırlatın. • Varsa yeni elemanları tanıtın. • Son toplantıdan bu yana yaşanan bireysel ve toplu başarılara yönelik takdirlerinizi belirtin. • Yeni güçlükleri izah edin. • Hedefe yönelik olarak grubun kararlılığını bir kez daha tazeleyin. Her bir gündem maddesini ele alma: Örnekler verin. Grubun dikkatini toplantıyla ilgili vizyonunuza çekin. Sadece neyi başarmak istediğinizi değil, aynı zamanda nasıl davranmak istediğinizi ortaya koyun. Sohbeti, sorular sorarak, dinleyerek, kişileri aktif hâle getirerek, överek, kabul ederek ve ara sıra uyararak yönetin. Katılımcıların ortaya çıkan sonuçtan memnun olup olmadığını kontrol edin. Görev ile ilgili sorumlulukların ve zamanlamaların, alınan kararların ve gerçekleştirilen eylemlerin, görev açısından uygunluklarını denetleyin. Her bir maddeyi sırası ile ayrı ayrı ele alın. Toplantının hangi madde üzerinde yoğunlaşacağını netleştirin ve diğer |
| maddelere kayanları ikaz edin. Her maddeyi olumlu bir şekilde sunun. “Yanlış olan nedir?” gibi tartışmaya ve çatışmaya sebep olabilecek sorular sormaktan kaçının. Bunun yerine: “Bu sorunu çözmek için daha neler yapabiliriz?” gibi sorular yöneltin. Bu insanları olumsuz düşünce üretimi yerine, çözüme yönelik olumlu düşünce üretmeye yöneltecektir. • Gündeme atıfl arda bulunun. • Bir maddeyi sonuca bağlamadan diğerine geçmeyin. • Her maddenin amacını netleştirin. • Tartışmayı olumlu bir açıdan başlatın. • Ne kadar zaman kaldığını katılımcılara hatırlatın. • Konuyla ilgili gerekli detay bilgileri ve arka plân bilgilerini verin. Toplantının zamanı israf etmediğinden emin olun. Tartışmanın amaca uygunluğunu, hatta gerekli olup olmadığını kontrol edin. Özellikle de dedikoduların önüne geçmeye çalışın. Katılımcılara zamanı iyi kullanma yönündeki sorumluluklarını hatırlatın. Hatta her katılımcının ne kadar zaman kullandığına yönelik not da tutabilirsiniz. Bu bir dahaki toplantıda zaman kullanımı açısından belli bir disiplin getirebilir. Sorular ve ifadeler: Her toplantıdan sonra, sorulan soruları ve yapılan önerileri sayın. Bu sayıları kıyaslayın. Nasıl bir sonuç çıkarabiliyorsunuz? Bu kıyaslama toplantının verimli olup olmadığı konusunda size fi kir verecektir. Yöneticiler genellikle, başkanlık ettikleri toplantıda soru sorulmamasından veya lüzumsuz sorulardan şikâyetçi olur |
| lar. Bu soruların politik olarak nasıl sorulabildiğini ya da başka maksatlı cümlelerin nasıl soru gibi göründüğünü anlayamamaktan kaynaklanır. Birçok teşkilatta, soru sormak ya da sorgulamak basit olarak “katılmamak”, “kabullenmemek” veya “yapmamak” şeklinde algılanabilir. Yöneticilerin çoğu, farkında olmasa da diğerlerinin düşüncelerini öğrenmek yerine, kendi düşüncelerini savunma konusunda yetenek geliştirir. Bu olumsuz yetenek, doğru soruları sormayı ve sorulan soruların amacını anlamayı engeller. Bir toplantıda katılımcıların ve yöneticinin sorduğu sorular belirli amaçlara yönelik olur. Toplantı yöneticisi, bu amaçları doğru anlayabildiği ölçüde başarılı olur. Genellikle; • Ortaya çıkarmak için, • Anlayışımızı kontrol etmek için, • Diğerlerinin anlayışlarını geliştirmek için, • Diğerlerini düşüncelerimizi sorgulamaya davet etmek için, • Bilgi ya da eyleme yönelik isteklerde bulunmak için sorular sorarız. Yukarıdaki soru amaçları, verimli olması istenen bir toplantıda kullanılanlardır. Tabii ki bu arada soru sormaya yönelik diğer sebepler de bulunmaktadır. Şöyle ki: • Kendi düşüncelerimiz ile diğerleri arasındaki farklılığı netleştirmek için, • Alay etmek ya da birini aptal konumuna düşürmek için, • Eleştirmek için, • Açık ya da hata bulmak için, • Kendimizi zeki göstermek için, |
| • Kendi konumunuzu ifade etmek için (bir alt grupla ilgili olarak), • Birinin yalanını ortaya çıkarmak için, • Konuşmacıyı köşeye sıkıştırmak için, • Belli bir düşünceyi soru şeklinde ifade edebilmek için, • Zıt veya çelişkili bir durum yaratmak için de sorulara başvurulabilir. Eğer toplantı amacına katkıda bulunacak cevapları alamıyorsak, doğru soruları sormamışız demektir. Size sorulabilecek sorulardan önceden haberdar olmalı veya tahmin edebilmelisiniz. Bu soruları, sohbeti yönlendirmek için yardımcı unsur olarak kullanabilirsiniz. Soruları açık tutun, canlı tutun, yeni istikametlere yönlendirin ve tıkanıklık ya da çatışma yaratabilecek tehlikeli sorulardan uzaklaştırın. Konuşmacıların cevaplarını ağzına tıkamak yerine, deneyimlerini aktarmalarına yardımcı olacak, konuşmalarını teşvik edici, bilgi edinmeye yönelik ilginç ve kışkırtıcı sorular yöneltin. |
| Toplantı Yönetimi SORU TİPLERİ Kapalı (Sadece evet ya da hayır ile cevaplanabilen sorular) ..yapabilir misin?, ..şöyle mi?’ ‘Evet’ ya da hayır duymak, gerçekleri ortaya koymak, tartışmayı odaklandırmak, laf ebeliğini engellemek ve bir şeyin anlaşılıp anlaşılmadığını öğrenmek için sorulur. Açık (Sadece evet ve hayır ile cevaplanamayan sorular) ‘Niçin, ne zaman, nasıl, kim,...?’ Evet ve hayırlardan kaçınmak, tartışma açmak ve genişletmek, katılımı cesaretlendirmek, yönlendirici olmayan tarzda bilgi edinebilmek ve gerçekten olduğu kadar fi kirleri de öğrenebilmek için sorulur. Kesin ‘tam olarak ne zaman?.,,..nerede?’ Tartışmayı yönlendirmek, laf ebeliğini engellemek, uzmanlıkları devreye sokmak, birini tartışmaya dahil etmek, dikkati arttırmak ve tazelemek, bir anlık canlanmaya sebep olmak için sorulur. Genel ‘Bunun hakkında ne düşünüyoruz?’ Tüm gruba hitap etmek, utanma ve sıkılmayı engellemek, yeni konuşmacının katılımda bulunmasını sağlamak, tarafsızlıktan taviz vermeden belli bir hususu tespit etmek için sorulur. Eklemeli ‘Teşekkürler Ali bey. Ahmet bey siz bu konuda ne düşünüyorsunuz? Bir konuşmacıdan diğerine dönmek için, düşünceleri kıyaslamak, sohbeti hareket halinde tutmak için sorulur. Ters ‘... şeklinde mi düşünüyorsunuz?’ Bir soruyu tekrar konuşmacıya yansıtmak, Konuşmacıyı söylediklerini genişletme ve netleştirme hususunda cesaretlendirmek için sorulur. |
| Kitlesel Örgütlerde Teşkilatçılık Argümanları 110 Toplantının başlangıcında yapılan ifadeler, amacı, hedefl eri ve sohbetin varış noktasını tanımlamak açısından oldukça faydalıdır. Herhangi bir açılış ifadesini olumlu bir tarzda yapmaya gayret edin. Toplantıda tartışılan maddeler konuşulurken yapılacak olan tespitler şu amaçlar için kullanılabilir: • Tanıtmak için: “Bu alandaki sorunlardan hepimizin haberi var. Bunlar, şu hususları içermektedir.” • Bilgi vermek için: ‘Bu teşkilatımız için yeni bir durum, özet olarak şundan ibarettir…’ • Çatışma ya da gerginliği, gerçeği ortaya koyarak yatıştırmak için: ‘Sanırım bu aşamada birkaç hususu daha net olarak ortaya koyabilirim....’ • Grubun ruh hâlini değerlendirmek için: ‘Bu konuda bir hayli şaşkınlık olduğunu görebiliyorum...’, ‘Sanırım karar hepimizi memnun etti...’, ‘Sanırım bu konuda kafamız karışmaya başlıyor...’ • Tartışmayı hareketlendirmek, aktif hâle getirmek için: ‘Hepimizin geleceği buna bağlı!’ 24 makamda çalgı çalan çalgıcıya, dinleyen yoksa çalgısı yük olur. Hz. Mevlana Özetleme: Tüm toplantılar, özellikle de gündem maddeleri arasında geçişler yapılırken, bir süre durgunluk dönemine girebilirler. Grup elemanları bir sonraki adımdan emin değildir, toplantı kuraklaşmaya başlamıştır, kendi kendini tekrar edi |
| yordur ya da tam bir gevezelik hâlini almaya başlamıştır. Bu tür zamanlarda, oturum başkanı bir özet yaparak, durumu toparlamalıdır. Bunun için iyi bir zamanlama önemlidir. Toplantının en hararetli anında özetleme yapmaya kalkışmayın. Grubun düşünce üretimi sona erdiği bir zaman diliminde devreye girmek için not alarak hazırlanın. • Maddeler arasında özetleme: Katkıları özetleyerek onları kontrol edin. Kendi kendilerini tekrar etmelerini ya da laf ebeliğine dönüşmelerine izin vermeyin. Bir sonraki maddeye geçmeden önce, sona eren kısımla ilgili görüşleri özetleyin. Konunun ayakları dağılmaya başladığı ya da toplantı rotasından çıkmaya başladığı zaman, özetlemeler yaparak durumu toparlayın. Bazı zamanlarda yaptığınız özetlemeler, o ana kadar görüş birliğine varılan hususları göstermek ve tartışmayı yeniden açmak için kullanılabilir. • Maddelerin sonunda özetleme: Bu bir anlaşmayı mühürleyecek ve tam olarak neye karar verildiğini gösterecektir. Bu, ne kadar zaman içinde, neler yapıldığının tespitine yardımcı olacaktır. • Toplantının sonunda özetleme: Geniş bir özet, gruba o ana kadar yaptıklarını hatırlatacak ve eyleme geçilmesi gereken yönleri gösterecektir. Toplantıyı Kapatma: Toplantının kapanışı da en az açılışı kadar önemlidir. Grup dağılmak üzeredir. Toplantı esnasında ulaşılan noktaları, görevler ve hedefl er bağlamında kapanıştan önce göstermemiz gerekir. Bunun için yapılması yönünde karar alınan eylemleri mümkün olduğu kadar kişilere dağıtın. Bu: |
| • Sizin üstünüzdeki yükü azaltacaktır. • Katılımcılara sahiplenme duygusu verecektir. • Onlara duyduğunuz güveni gösterecektir. • Ekip ruhu oluşturacaktır. Üzerinde anlaşmaya varılan eylemlerin yapılmasından sorumlu bir kişi mutlaka tayin edilmelidir. Bu kişiler, söz konusu eylemlerin sahipliğini hissetmeli, niçin yaptıklarını anlamalı ve bu işi yerine getirmek için gereken otorite ve kaynağa sahip olduklarını bilmelidirler. Hiç kimsenin haddinden fazla yükün altına sokulmadığından emin olun. Yapılması gereken işleri mümkün olduğu kadar çabuk takvimleştirin. Böylelikle katılımcılar hemen toplantının ardından ne yapmaları gerektiğini bilecek ve bunu yerine getirmek için daha bir istekle harekete geçecektir. Yapılacaklara yönelik kararlar alınırken şunlar bilinmelidir: • Diğer teşkilat, kurum ve kişiler için muhtemel yan etkiler • Muhtemel masrafl ar • Mevcut kaynaklar. Tüm karar ve eylemleri yazarak destekleyin. Yapılacakların kısa bir özetinin bulunduğu kâğıtlar katılımcılara dağıtılabilir. Yapılacak şeylerden etkilenecek diğer kişilerle de uygun iletişim sağlanmalıdır. • Neye karar verildiğini ve bir sonraki aşamaları özetleyin. • Yapılacak olan şeylerin, kimler tarafından ve ne zaman yapılacağını ilân edin. |
| • Katılımcıların kararlılıklarını test edin. • Eğer mümkünse bir sonraki toplantının tarihini ve saatini belirleyin. • Herkese katıldıklarından ve yaptıkları katkılardan dolayı teşekkür edin. |
| Teşkilatta Çatışma ve Yönetimi TEŞKİLATTA ÇATIŞMA ve YÖNETİMİ Çatışma nedir? Teşkilatta çatışma; kişi ya da grubun, başka bir kişi ya da grubun hedefl erine ulaşmasını engellemek üzere yaptığı veya görüş ayrılıklarından kaynaklanan, kasıtlı/kasıtsız davranışların ortaya çıkarttığı fi ili durumdur. Bireyler ve gruplar arasındaki ihtilaf, teşkilat yapısına da yansıyan olağan bir olaydır. Önemli çatışma alanlarını daha iyi anlamak; yöneticilerin, teşkilat hedefl erine ulaşması için topluluk içindeki insanları daha verimli kullanmasını sağlar. Çatışmayı görmezden gelmek, teşkilat ve kişiler arası ilişkilerin bozulmasını büyük oranda kesinleştirir. Çatışmanın doğru yönetilememesi halinde, teşkilat mensuplarının birlikte çalışma noktasında motivasyonu azalır ve organizasyonun verimliliği zarar görür. Örneğin, organize bir teşkilat çalışmasında, eğer bir kişi veya grup işini yapmazsa ve bu işin çıktısı teşkilattaki diğer kişi veya grubun girdisi ise, burada çalışmanın engellenmesi ve tıkanma ortaya çıkacaktır. Bu tıkama davranışı, birbirini saf dışı bırakmak isteyen kişi veya grupların mücadele |
| yöntemi de olabilir. Çatışma doğru yönetildiğinde bu tıkanma olmayacak veya ortadan kaldırılabilecek, teşkilat lehine olumlu bir durum da yaratılabilecektir. Çatışmanın tanımlanmasında temel nokta, birbirine uymayan hedefl erdir. Kişi ya da grup, diğer bir kişi ya da grupla, herhangi bir hedefe ulaşmayı reddetme amacıyla rekabet halindeyse, kaçınılmaz olarak çatışma ortaya çıkar. Çatışma her zaman art niyetli ve yıkıcı olmayabilir. Teşkilatın amaçlarına, doğru ve güzele ulaşabilmek için ortaya çıkan fi kir ayrılıkları da çatışmaya yol açabilir. Bu tür çatışmalar doğru yönetildiğinde, teşkilat için itici güç olur. Sen başkalarında görmek istediğin değişikliğin bizzat kendisi olmalısın. Gandhi Teşkilatta çatışmanın sebepleri Çatışmanın grup içersinde yaratıcılığı artırmadaki yapıcı ve olumlu rolü hiçbir zaman ihmal edilmemelidir. Yeni veya ilginç fi kirlerin oluşturulmasının bir şartı da, grup üyeleri arasında kabul edilir sınırlar içinde fi kir ayrılıklarının bulunmasıdır. Aslında çatışmasız bir grup durağan ve kapasitesini tam olarak kullanamıyor olabilir. Bu yüzden teşkilatlarda grup ilişkileri ve bu ilişkilerin verimli işleyişi çatışmanın kaynağı olarak görülmeli, en azından gruplar varsa çatışmanın varlığı da yadırganmamalıdır. Teşkilatta örgütsel çatışmalar ve kişisel çatışmalar arasındaki ince ayrımın farkında olmak gerekir. Teşkilatta çatışma, kişiler arası ve grup çatışmalarından biraz farklı olarak, direk kişilerden kaynaklanmak yerine, teşkilattaki |
| kurumsal ilişkilerden de kaynaklanabilen, daha kurumsal bir çatışmadır. Fakat kişisel çatışmalar ve grup çatışmaları dolaylı da olsa örgütsel çatışmaya neden olabilmektedir. Yine de bu tür çatışmalar, kurumsal amaçlarda farklılaşma ve parçalanmaya neden olmadıkça, örgütsel çatışma olarak nitelenmemelidirler. Örgütsel çatışmaya sebep olabilecek faktörler, oldukça fazla olsa da, bunları birkaç ana başlık altında toplamak, bu nedenlerin incelenmesini daha anlamlı ve anlaşılır kılmaya yardımcı olacaktır. 1-Sınırlı kaynaklar: Örgütlü teşkilatlar; insan, makine, materyal ve para gibi kaynaklardan meydana gelmişlerdir. Bu kaynaklar belirli mal ve hizmetlerin üretilmesine tahsis edilmişlerdir. Çeşitli görevleri yerine getirmek için bir arada bulunan ve çoğu zaman ortak çalışma yürüten teşkilat organları, görevlerini daha etkin yerine getirmek ve hedefl erine eksiksiz biçimde ulaşabilmek için bu kaynaklara ihtiyaç duyarlar. Örgütü meydana getiren yaşamsal kaynaklar her zaman sınırlıdır ve paylaşımları söz konusudur. Bu kaynakların ihtiyaçlara oranla daha kıt olmaları ve örgüt birimleri arasında paylaşımdaki uyuşmazlık durumları, her zaman potansiyel bir çatışma kaynağı oluşturur. Çünkü paylaşımda, birimlerden biri veya birkaçı, kaçınılmaz olarak istediklerinden veya ihtiyaç duyduklarından daha az kaynak alarak yetinmek durumunda kalacak ve bu da uyuşmazlığa neden olacaktır. Sonuçta, kendisine verilen paydan hoşnut olmayan birimler, diğer birimlerle işbirliğine gitmekten kaçınacak ve hatta kaynak dağılımını lehlerine çevirmek için onlarla açık çatışmaya dahi girmekten kaçınmayacaklardır. Bu durum, |
| bir il teşkilatının, ilçe veya başka yerdeki temsilciliğiyle yaşayabileceği, çok sık rastlanabilen bir çatışma türüdür. Kurumsal kaynakların üretkenlik temeline göre tahsisi mümkün olsa bile, bu kez de her grubun, kendisinin örgütsel verimlilikteki nispi önemi üzerinde tartışmaya girme ve uyuşmazlığa düşme ihtimali her zaman vardır. Birbirine rakip olan iki teşkilat yöneticisinin, kaynak tahsisi esnasındaki çekişmeleri, zamanla çatışmaya dönüşebilir ve özellikle de tarafl ardan birisinin rekabeti kaybederek, varlığının tehlikeye girdiğini hissetmesi durumunda, çatışmalar daha da şiddetli olabilmektedir. Bazı çatışmalar, aslında aynı kaynağı iki farklı grubun birlikte kullanmak zorunda olmalarından da doğmaktadır. 2- İşler ve görevler arası karşılıklı bağımlılık: İki veya fazla sayıdaki birey ya da gruptan her birisinin, kendi görev ve amaçlarını gerçekleştirebilmek için, diğer tarafın bilgisine, hizmetine ya da çıktılarına bağımlı olma hali, karşılıklı görev bağımlılığını ifade eder. Bu tür bir bağımlılıkta, tarafl arın hedef ve öncelikleri de farklı ise, çatışma ortaya çıkacak ve hedefl erin farklılık düzeyine paralel olarak artacak veya azalacaktır. Tarafl ar arasındaki ilişkilerin çoğu tam bağımlılık ve bağımsızlık arasında yer alırlar. Tarafl arın paylaştığı sorumluluklar arttıkça, aktivitelerin programlanmasının koordinasyonu ve ortak kararlar almanın önemi daha da artmaktadır. Bir ilişkiler düzlemi olarak düşünülecek olursa, iki birimin birbiriyle direkt olarak temasa nadiren geçtiği, fakat sonuç olarak her birimin çalışmasının teşkilatın performansını etkilemesi dışında birbirleri üzerinde bağlayıcı olmadıkları durumlarda çatışma ihtimali düşüktür. |
| İkinci olarak, bir tarafın, başka bir birey ya da gruba, diğer tarafın kendisine bağımlı olduğundan daha fazla veya daha az bağımlı olması halidir ve ‘tek yönlü’ bağımlılık olarak ifade edilir. Böyle bir ilişkide bağımlı taraf, bağımsız tarafa nazaran işbirliğine daha çok ihtiyaç duyacak ve bu nedenle diğer tarafa baskı yapma yoluna gidecektir. Bağımsız taraf bu baskıları karşılamadığında çatışma patlak verecektir. Örneğin; teşkilat adına sosyal faaliyetler organize etmekle görevli bir grup, planladığı faaliyet için ihtiyaç duyduğu bütçe imkânlarının, mali işlere bakan birim tarafından karşılanmaması durumunda, aktif veya pasif çatışma ortaya çıkacaktır. Aktif çatışmalar şiddetli tartışmalar şeklinde olabileceği gibi, pasif çatışmalar da; faaliyetleri yavaşlatma, isteksiz davranma ve iş yapmama şeklinde olabilir. Çok yönlü karşılıklı bağlılık durumu ise her tarafın çıktılarının birbirleri için girdi olduğu durumlarda ortaya çıkmaktadır. Bu tip bir ilişkide her iki taraf da birbirine gerekli girdinin sağlayıcısı durumundadır. Bu tip bağlılıklarda yüksek derecede etkin bir koordinasyona ihtiyaç olması dolayısıyla çatışma olasılığı her zaman çok yüksektir. En basit şekliyle, teşkilatın alt ve üst birimleri arasındaki yazışmalara karşılıklı olarak, hiç veya zamanında cevap verilmemesi hali bile bu çatışmaların sebebi olabilir. Çünkü iki tarafın da birbirinden talepleri olacak ve bu taleplerin karşılanması konusunda bir koordinasyon eksikliği, çatışmanın başlamasını tetikleyecektir. 3-Uzmanlaşma ve özel amaçlar: Bu konuyu dört alt başlık altında incelemekte fayda vardır. |
| a) Amaçlardaki Farklar: Teşkilat yapısı içerisindeki fonksiyonel birimler, şubeler, komisyonlar vb. uzmanlaşmaya yönelirken, kendilerine özgü amaçlar, görevler ve sorumluluklar geliştirirler. Bu fonksiyonel birimler, örgütsel amaçlar üzerinde uzlaşmaya varmış olsalar bile, her zaman öncelikli olan, kendi birimlerinin hedefl eri ve başarısı olacaktır. Her örgütsel birim kendi amaçlarını maksimize edip başarılarını artırmaya çalışırken birbirlerine zıt düşebilmekte ve anlaşmazlıklara neden olabilmektedirler. Çünkü her birim, teşkilat başarısını, ancak kendi biriminin işlevlerinin başarısına bağlamakta, teşkilatı kendi görüş açılarından görmekte ve algılamaktadır. Bu durum da çatışmaya açılan bir kapıdır. b) Teşkilat amaçlarının net ve objektif olmaması: Örgütlerde açık ve objektif biçimde belirlenmiş çalışma amaçları, gruplar arası çatışmaları azaltacaktır. Ancak, tüm örgütlü teşkilatlarda açık ve objektif amaçların belirlenebildiğini söylemek güçtür. Hatta bazen teşkilatın ve örgütün görevlerinin kolayca belirlendiğini ifade etmek bile mümkün değildir. Bu durum, teşkilatın amaçları konusunda tam bir görüş birliğinin sağlanmasını engellemektedir. Bundan dolayı teşkilatın amaçları, her şube, komisyon, birim, yönetici ve bireyler tarafından farklı yorumlanmakta, yapılan faaliyetlerde ve uygulamalarda da büyük farklılıklar ortaya çıkmaktadır. Bu tür çatışmalar, teşkilat içi yetki ve sorumluluk sınırlarının da yorumlanmalarında görüş ayrılıklarının ortaya çıkmasına neden olmaktadır. c) Zaman planlamasındaki farklar: Teşkilatlarda görevlerin yapısı ve niteliği gereği, farklı birimlerin yapacağı işler ve görevler için zaman planlamasında değişiklikler |
| olur. Bazı görevlerin planlanması ve yapılması geniş bir zaman perspektifi ni gerektirirken, bazı görevler de günlük planlamayı gerektirebilmektedir. Örneğin; teşkilatta sosyal faaliyet planlamak, yapmak ve sonuç almak kısa bir zaman diliminde gerçekleştirilebilirken, hukuk ve mevzuat ile ilgili bir çalışma ve sonuç alma, genellikle oldukça uzun bir zaman diliminde gerçekleşebilir. Bu zaman diliminin uzaması, diğer birimler tarafından çalışmada zafi yet gibi algılanacağından çatışmanın başlangıcı olabilecektir. d) Bilgi edinme ve bilgiyi yönetmede farklılıklar: Teşkilat çalışmalarında verimliğin sağlanması için işbölümü ve uzmanlaşma, modern örgütlerin temel özelliğidir. Bu uzmanlaşma ve işbölümüne paralel olarak, teknik bilgi ve uzmanlaşma karmaşıklığı arttıkça, bölümler kendi bağımsız bilgi edinme ve depolama yöntemlerini geliştirirler. Birbiriyle koordineli olarak çalışma zorunda olan birimler arasındaki bu yöntem farklılıkları, çatışmanın sebebi olarak ortaya çıkar. Örneğin; üyelerin kontrol ve takibini tamamen elektronik ortamda otomasyona bağlamış örgütlenmeden sorumlu birim ile teşkilatın gelir ve giderlerini halen defter kullanıp, kâğıt üzerinden takip etmeye çalışan mali işlerden sorumlu birim arasında çatışmanın çıkması kaçınılmazdır. 4-İletişime ilişkin nedenler Gerçekte, çatışmaların çok önemli bir bölümü, iletişim ve etkileşim süreçlerindeki aksamaların bir sonucu olarak ortaya çıkmaktadır. İletişim süreci “anlamların bir kaynaktan, alıcıya dinamik olarak iletilmesi” şeklinde tanımlandığında, örgütsel anlamda iletişime ilişkin çatışmanın temel faktörleri; anlam güçlükleri, yetersiz bilgi alışverişi ve iletişim kaynaklarının bozukluğu olarak sıralanabilir. |
| Anlam güçlükleri genel olarak; belirli bir ortak lisana sahip olmama, kavram kargaşası ya da uygun iletişim araçlarından yoksun olma nedeniyle doğan engellerdir. Örgütsel yapıyı oluşturan farklı birimlerin kullandığı terimlerin yeterince bilinmemesi, dünya görüşünde ve olaylara bakış açısındaki farklar; mesajların açık bir şekilde algılanmamasına ve dolayısıyla anlaşmazlık ve çatışmalara neden olabilmektedir. Hatalı ya da önyargılı davranışlar, yetki belirsizlikleri, rol çatışmaları gibi pek çok çatışma şekli, birey ya da grupların yeterince bilgi alışverişinde bulunmamalarının bir sonucudur. Kurumsal amaçlardan söz edilen, fakat alt amaçlara sahip birimlerinde var olduğu durumlarda, birimler arası bilgi ve fi kir alışverişinin yetersiz olması, karşı tarafta eksik bilgi donanımına ve önyargılara sebep olacaktır. İletişim eksikliğine dayalı bu unsurlar, çoğu zaman çatışmanın kaynağıdır. İletişim kanallarının sayıca çokluğu ya da kanalların bazılarındaki tahrifatlar da, mesajın alıcıya gerçek anlamından farklı bir şekilde ulaşmasına neden olacaktır. Alıcının mesaja, kaynağın gönderdiği gibi değil de, kendi algıladığı şekilde tepki göstermesi durumunda, kaynak ve alıcı arasında çatışma olasılığı doğacaktır. 5-Değişim ve belirsizlik Teknolojik ve kültürel anlamda yaşanan hızlı değişim ayrı bir çatışma kaynağıdır. Değişim ve karmaşıklık, belirsizliğin iki ana unsurudur. Değişim ve karmaşıklık düzeyinin artışı, aynı oranda çatışma olasılığını da yükseltmektedir. Çünkü çevresel belirsizlik, teşkilat yöneticilerinin planla |
| Anlam güçlükleri genel olarak; belirli bir ortak lisana sahip olmama, kavram kargaşası ya da uygun iletişim araçlarından yoksun olma nedeniyle doğan engellerdir. Örgütsel yapıyı oluşturan farklı birimlerin kullandığı terimlerin yeterince bilinmemesi, dünya görüşünde ve olaylara bakış açısındaki farklar; mesajların açık bir şekilde algılanmamasına ve dolayısıyla anlaşmazlık ve çatışmalara neden olabilmektedir. Hatalı ya da önyargılı davranışlar, yetki belirsizlikleri, rol çatışmaları gibi pek çok çatışma şekli, birey ya da grupların yeterince bilgi alışverişinde bulunmamalarının bir sonucudur. Kurumsal amaçlardan söz edilen, fakat alt amaçlara sahip birimlerinde var olduğu durumlarda, birimler arası bilgi ve fi kir alışverişinin yetersiz olması, karşı tarafta eksik bilgi donanımına ve önyargılara sebep olacaktır. İletişim eksikliğine dayalı bu unsurlar, çoğu zaman çatışmanın kaynağıdır. İletişim kanallarının sayıca çokluğu ya da kanalların bazılarındaki tahrifatlar da, mesajın alıcıya gerçek anlamından farklı bir şekilde ulaşmasına neden olacaktır. Alıcının mesaja, kaynağın gönderdiği gibi değil de, kendi algıladığı şekilde tepki göstermesi durumunda, kaynak ve alıcı arasında çatışma olasılığı doğacaktır. 5-Değişim ve belirsizlik Teknolojik ve kültürel anlamda yaşanan hızlı değişim ayrı bir çatışma kaynağıdır. Değişim ve karmaşıklık, belirsizliğin iki ana unsurudur. Değişim ve karmaşıklık düzeyinin artışı, aynı oranda çatışma olasılığını da yükseltmektedir. Çünkü çevresel belirsizlik, teşkilat yöneticilerinin planla |
| tumları ve tavırları, örgütsel belirsizlikler, yönetim alanı ile ilgili belirsizlikler, yöneticilik tarzları arasındaki farklılıklar, örgüt içi kutuplaşmalar, iktidar mücadeleleri gibi unsurları da eklemek mümkündür. Ne yaparsanız yapın onun sanatçısı olun. Sokak süpürgecisi de olsanız, onun Picasso’su olun. Martin Luther Çatışma yönetimi Örgütlü teşkilatlar, çeşitli birey ve grupların karşılıklı aksiyonlarının, ihtiyaçlarının, değerlerinin, inançlarının ve perspektifl erinin değişik oranlarda paralelliğinden veya kesişmesinden oluşmuş yapılardır. Tüm bu karşılıklı, aynı zamanda da karmaşık ilişkiler, örgütlerde çatışmalara neden olmaktadır. Çatışmaların oluştuğu noktalarda negatif sonuçlar alındığı gibi, birey ve grupların gelişimi için pozitif sonuçlara da ulaşmak mümkündür. Bir takım nedenlerden dolayı, gruplar arası çatışma yaşayan bir diğer grubun üyeleri arasında birlik, beraberlik, sadakat, takım ruhu vb. gibi duygular gelişirken, karşıt grupta düşmanca tavırlar, negatif yorumlar, iletişim eksikliği gibi fonksiyonel olmayan olumsuz deneyimler de gözlenebilir. Önemli olan çatışmaların nedenlerini bulup ortaya çıkarabilmek ve çatışmaların çözümü için uygun metodu ya da stratejiyi tespit edebilmektir. Teşkilatlarda çatışmaların yönetilmesi zorunluluğu örgüt ve birey gelişimi için pozitif sonuçlara ulaşmayı ve negatif sonuçları engellemeyi amaçlar. Her yönetici aynı zamanda bir çatışma çözümleyicisidir ve teşkilat amaçlarına katkıda bulunacak her uygulama, ardından başarıyı getirecektir. |
| Çatışmaların analizinde izlenecek yollar Hemen her gün çeşitli nedenlerle, gerek kendi içimizde yaşattığımız, gerek karşımızdaki kişi ve/veya gruplarla yaşadığımız çatışmaların, temelde kaçınılmaz olduğunun anlaşılmasına rağmen, birçok teşkilatta çatışma yönetiminin uygulanabildiğini söylemek mümkün değildir. Oysa çatışmaların analiz edilmesi ile teşkilatlar kendilerine bir geri bildirim mekanizması da edinmiş olacaklardır. Çatışmaların çözümünde birden fazla yöntem kullanılmaktadır. Ancak hangi çatışmada, hangi yöntemin kullanılması gerektiği konusu, çatışmanın iyi bir şekilde analiz edilmesiyle açığa çıkacaktır. Çatışmanın yapısının ayrıntılı olarak analiz edilmesinde, aşağıdaki sorulara bulunacak cevaplar etkin olacaktır. • Çatışmanın nedeni olan anlaşmazlığın ortaya çıkış sebebi nedir? • Anlaşmazlık kapsamına giren kişi ve gruplar kimlerdir ve çatışma nasıl bir gelişim göstermiştir? • Anlaşmazlığı devam ettiren nedenler hangileridir? • Anlaşmazlığın çözümü hususunda tarafl arın takındıkları tutumlar nelerdir? • Anlaşmazlığın büyümesine neler / kimler sebep olmuştur? • Muhtemel çözümler sonucunda hangi taraf için ne tür bir çıkar / güç kaybı olacaktır? • Sorunun çözümü için izlenecek yollar neler olmalıdır? Geçici çözümlerle durum kurtarılabilir mi? • Anlaşmazlığın giderilmesi için, örgüt içinde yer alan hatırı sayılır bir kişiye başvurmakta fayda var mıdır? • Tarafl ar kendi aralarında sorunu çözebilirler mi? |
| • Örgütsel şartlar, öngördüğümüz çözümler için uygun mudur? • Çözümün etkinliği nasıl, kim tarafından ve ne zaman denetlenecektir? Kısaca özetlemek gerekirse, çatışmaların analizi için; • Örgüt içinde çatışma yaşanıyor mu teşhis edilmelidir. • Bu çatışmaların kökleri ve nedenleri araştırılmalıdır. • Çatışmayı çözecek alternatif yöntemler belirlenmelidir. • Çatışma nedenlerinin ortadan kalkıp kalkmadığı izlenmelidir. Burada amaç, örgütlerde zorunlu olarak çatışma yaratmaya çalışmak, sonra da yönetimi için vakit ve enerji harcamak değildir. Çatışma yönetimiyle söylemeye çalıştığımız; zaten var olan çatışmaları örgüt ve birey gelişimi için fonksiyonel anlamda sonuca ulaştırma gayretidir. Çatışma ve kişisel tepkiler Çatışmalar, çatışmaya taraf olan kişiler üzerinde önemli bir baskı unsuru oluşturabilir. Bu baskıyı, kişi üzerinde fi zyolojik ve psikolojik dengesizlikler yaratan bir durum olarak da tanımlamak mümkündür. Baskı altındaki kişiler çeşitli tipik davranış şekilleri göstereceklerdir. Bu davranış şekillerine örnek olarak şunlar gösterilebilir. • Çekilme ve kayıtsız kalma: İstifa, devamsızlık, katılmama, gruba yabancılaşma. • Saldırgan davranışlar sergileme: İşe, fi kre, projeye, şahsa karşı saldırgan davranışlarda bulunma. |
| • Savunmacı tutumlar gösterme: Yolunda gitmeyen olayların nedeni olarak başkalarını suçlama, olayları kendince rasyonelleştirme. • Olgun olmayan davranışlarda bulunma: Acındırma, küsme, surat asma vb. İlişkilerin devamlılığı açısından önem taşıması nedeniyle, bu tip davranışların nedenlerinin bulunması ve bu nedenlerin ortadan kaldırılması son derece önemlidir. Böylece, teşkilat ve örgütün performansı üzerinde olumsuz etkilere sahip olan tipik davranışlar, yerini daha sıcak ilişkilere, fi kirlerin açıkça tartışılabildiği ortamlara bırakacaktır. Olumsuz düşünen kişi, çiğ yumurtayı bütün halde kabuğuyla yutmuş adama benzer. Yumurtanın kırılacağı korkusuyla hareket edemez, civciv çıkacağı korkusuyla da hareketsiz duramaz. Rus atasözü |
| Alan Çalışmaları ALAN ÇALIŞMALARI Teşkilatın amaçları doğrultusunda, bireylerle veya kitlelerle yüz yüze yapılan etkinliklere alan çalışmaları denir. Bireylerle tek tek kurulan iletişim, ziyaretler, toplantılar teşkilatçılık açısından alan çalışmalarıdır. Teşkilat alana indiği ölçüde vardır. Gidilmeyen yer, iletişim kurulmayan birey, görüşülmeyen topluluk, örgütlü yapının içerisinde olamayacağından, teşkilata sempati duyulması için de motivasyon yaratamaz. Teşkilatın savunduğu fi kirlerin, hedefl erinin, projelerinin ifade edilmesinin, mensubiyet bilincinin oluşmasının, kitle motivasyonunun sağlanmasının en etkin yolu alan çalışmalarıdır. Alan çalışmaları teşkilat yöneticilerinin motivasyonu ve dinamizmi için de çok etkindir. Teşkilat liderinin veya yöneticilerinin tanınmış olması, imajının düzgün olması bir avantaj olmakla beraber, alan çalışmaları yapılmadığı sürece teşkilatın gelişmesi ve örgütlenmesi açısından çoğu zaman beklenen etkiyi sağlamaz. Medya, kitlelerle iletişimde çok etkin araç olmasına rağmen hiçbir zaman bireylerle yüz yüze yapılan iletişimin yerini tutamaz. Bu sebeplerle alan çalışmaları teşkilatçılığın vazgeçilemeyecek etkinliklerindendir. Oturarak başarıya ulaşanlar yalnız tavuklardır. |
| Alan hedef tespiti ve ön çalışma Gidilecek yer, özellikle görüşülecek kişi veya kişiler, yani hedef kitle önceden tespit edilmelidir. Burasının daha önce ziyaret edilip edilmediği bilinmeli, edildiyse nasıl bir görüşme veya toplantı yapıldığı hakkında fi kir sahibi olunmalıdır. Buraya neden gidildiği, nasıl bir görüşme yapılmak istendiği, kimlerle gidilmesi gerektiği, bu görüşme sonucunda nasıl bir sonuç elde edilmek istenildiği konusunda strateji geliştirilmeli ve planlama bunlara göre yapılmalıdır. Bu strateji geliştirilirken, gidilecek yerde yaşanabilme ihtimali olan sorunlar da önceden düşünülmelidir. Randevulu olarak ziyaretlere gitmek, gittiğiniz yerde karşılaşabileceğiniz olumsuzlukları ve aksaklıkları azaltacaktır. Ziyaret edilmesi planlanan yerin, yöneticisi, sorumlusu veya ileri geleninden önceden randevu alınmalıdır. Gidilen yerde görüşmeler iki türlü olabilecektir. Ya birebir ferdi görüşmeler veya grupla toplantı halinde görüşmeler. Her iki türdeki görüşmeler için uygulanacak strateji hazır olmalıdır. Ziyaretin şekli Ziyaret edeceğiniz yerden daha önceden randevu alındıysa, tam zamanında orada olmaya özen gösterilmelidir. Geç gitmek kadar, zamanından erken gitmek de olumsuzluklar ortaya çıkartabilir, saygınlığınızı zedeleyebilir. Randevulu olsun veya olmasın, gidilen yerde öncelikle en üst düzeydeki sorumlu veya yönetici ziyaret edilmelidir. Ziyaretin amacı, süresi ve şekli açıkça belirtilip, nezaketen de olsa izin istenmelidir. Bu konu atlanırsa, gidilen yerin |
| sorumlusu veya yöneticisi kendisinin ciddiye alınmadığı hissine kapılabileceğinden, alınganlık gösterebilir, sorun çıkabilir. Gidilen yerde insanlarla tokalaşmak bedensel temas sağlayacak ve ayrıca tokalaşma mesafesinde göz teması olacağından, ilk izlenimin olumlu olmasına katkı sağlayacaktır. Alan çalışmasının etkisini artırmak ve olumlu sonuçlar almak için, gidilen yerde bazı özel kişilerle birebir görüşmek gerekebilir. Bu kişiler, herhangi bir yönetim görevi olmadığı halde genelden kabul gören, sevilen, sözü dinlenen doğal lider pozisyondaki kişilerdir. Yani insanların toplu olarak bulunduğu ortamlarda, genellikle herkesin saygı duyduğu bir “Ahmet abi” veya “Ayşe abla” vardır. Bu kişilerle yapılacak bir ön görüşme veya teşkilata sempati duymasının sağlanması, birçok sorunu çözecek ve teşkilatın alan çalışmasından en fazla verimi almasını sağlayacaktır. Toplumda iyilik ve kötülük bireylerle ortaya çıkar. Toplumu eleştirmek değil, eksikliklerini gidermek için çabalamak gerekir. Victor Hugo Alan çalışmasında toplantı Alan çalışmalarında yapılan toplantılar, genellikle önceden tam olarak planlanmamış toplantılardır. Teşkilat yöneticileri bu toplantılarda kendileri açısından kimin, ne zaman, ne konuşacağını planlayabilirler; ama genellikle toplantıya kimlerin katılacağını, katılımcıların ne, nasıl ve ne zaman konuşacağını planlama şansları olmaz. Dolayısıyla bu tür toplantılar risklidir, ama mutlaka yapılması gereken toplantılardır. |
| Bu tür toplantılara teşkilat yöneticileri bir grup olarak katılmalıdırlar. Bu grubun yeterli sayıda kişiden oluşmasına dikkat edilmelidir. Grubun sayısı gidilen yerdeki şartlara göre ayarlanmalıdır. Gereğinden fazla kişiden oluşan grup, insanlara itici gelebilir. Teşkilat adına konuşacak kişi veya kişiler önceden tespit edilmelidir. Toplantının yapılacağı yerde, gerek ziyaret sırasında, gerekse toplantı sırasında teşkilat yöneticileri birbirine son derece saygılı olmalı, bu saygıyı ve teşkilat yöneticileri arasındaki hiyerarşik düzeni, gidilen yerdeki herkes fark edebilmelidir. Yöneticilerin birbirine olan saygısı ve davranış tarzı, hedef kitlenin teşkilata ve yöneticilerine bakış açısını etkileyebilecek önemli bir olgudur. Toplantı başlarken, teşkilat adına toplantıya katılanlardan birisi veya gidilen yerdeki teşkilat temsilcisi, toplantıya katılanları selamlayarak, toplantıya katılan yöneticileri tanıtıp, toplantının amacını belirtip, konuşacak teşkilat yöneticisini takdim etmelidir. Teşkilata ait bülten, broşür, bildiri gibi dokümanların önceden katılımcılara verilmesi faydalı olacaktır. Artık söz sırası teşkilata gelmiştir. İnsanları nezaketle selamladıktan sonra, kısıtlı zamanınızın olduğunun bilinciyle, insanların ilgisini çekecek bir giriş yapmanız ve amacınıza yönelik mesajı etkili şekilde vermeniz gerekmektedir. Bu konu, kitabımızın; Hitabet, Toplantı Yönetimi, Beden Dili başlıkları altında işlenmiştir. Fakat burada önemli olan bazı noktaları açıklamakta fayda vardır. İnsanların ilgisini çekmek ve ilk kıvılcımı başlatmak: Herkesin tam olarak yoğunlaşamadığı bir ortamda, teşkilat |
| yöneticisi kendisini ilgi odağı haline getirmek zorundadır. Üstelik aynı ortamda başka bir örgütünün mensuplarının, provokasyon yapabilecek kişilerin, yanlış veya eksik bilgiye sahip bireylerin olabileceği de hesaba katıldığında, doğru bir başlangıç yapmak çok önemlidir. İnsanlar kendilerini direkt ilgilendiren somut olaylar üzerine daha çabuk yoğunlaşır ve tepki verirler. Kendi hak ve menfaatlerini ilgilendiren konularda soru sorma ve çıkış yolu arama isteğindeki bireylerle diyalog başlatma, konunun içine çekme çok daha kolay olur. Teşkilat yöneticisi, diyaloga girdiği bireylerle aynı tarafta olduğunu hissettirdiği ölçüde güven sağlar ve iletişim kanallarını açabilir. Bu sebeple, konuya başlarken, toplantıya katılan kişilerle aynı sosyal topluluğa ait olunduğu, ortak sorunlar ve ortak menfaatlerinin olduğu, bu sorunların çözümünün birlikte olmaktan geçtiği vurgusu yapılmalıdır. Ortak olarak yaşanan bir veya birkaç sorun örnek gösterilebilir. Bu sorunlara çözüm önerileri de mutlaka belirtilmelidir. Mevzuatta veya uygulamada henüz değişmiş bir konuyu insanların ilk olarak teşkilat yöneticisinden duymaları ilgiyi arttıracak, bireylerin soru sormalarını sağlayacaktır. Böylece, toplantı yapılan kişilerle ilk kıvılcım başlatılmış, ilgi çekilmiş olacaktır. Toplantıyı devam ettirmek, monologdan diyaloga geçebilmek: İlgisi çekilmiş ve konuya hazırlanmış topluluğa, önceden belirlenmiş strateji gereğince hitap edilmelidir. Toplantı süresince çok süslü konuşmalardan ve herkesin anlayamayacağı kelimelerden sakınılmalıdır. Toplantıya katılanların sizi dinlemek ve toplantıya katılmak gibi bir zorunluluklarının olmadığı, gönüllülük esasına göre orada bulundukları ve zamanın kısıtlı olduğu unutulmamalı |
| dır. Bu sebeple, konu belirli bir sistematik içinde, nazik bir dille, öz olarak anlatılmalı, orada bulunan fertlerin değerli oldukları hissettirilmelidir. Ortaya koyduğunuz sorunlara çözüm önerileri de mutlaka getirilmeli ve bu çözümlerin toplantıya katılanlarla dayanışma içerisinde olunduğunda gerçekleşebileceğine vurgular yapılmalıdır. Teşkilat yöneticisi, temsil ettiği teşkilatın büyüklüğünü, etkisini ve gücünü de bireylere hissettirebilmelidir. Birlikten kuvvet doğmasının doğru olduğu, fakat çoğu zaman da “kuvvetten birlik doğduğu” unutulmamalıdır. Teşkilat çatısı altında örgütlenmenin, bireye sağlayacağı faydalar net ortaya konmalı, örgütlenmenin toplumsal faydalarının da neler olduğu çarpıcı örneklerle anlatılmalıdır. Konuşmalarda aynı kulvardaki başka bir teşkilatı veya kurumu eleştirmek yerine, kendi teşkilatını anlatmak, kendini ifade etmek, cepheleşmek yerine birlik, bütünlük mesajları vermek ve kıyaslamayı katılımcılara bırakmak olumlu sonuçlar verecektir. Toplantı sırasında gelen sorulara veya müdahalelere izin verilmeli, fakat bu şekilde toplantının yönlendirilmesine izin verilmemelidir. Bu gibi durumlarda soru sorana veya müdahalede bulunana, yerinde bir soru olduğunu belirtip teşekkür etmeli, ama konuşma içinde sorusuna cevaplar bulabileceği veya konuşma bittikten sonra bunların cevaplanacağı ifade edilmelidir. Teşkilat yöneticisi kendi anlatacakları bittikten sonra soruları almalıdır. Sorusu olanların hepsinden sorular alındıktan sonra sırasıyla, çok uzatmadan ama tatmin edici şekilde bunlar cevaplanmalıdır. Genel yerine özel olan, sadece kişinin kendisini ilgilendiren sorular |
| için, kişiyle toplantıdan sonra görüşmek, sorununa çözüm önerileri getirmek kişiyi kazanmak açısından önemlidir. İnsanların size karşı olmaları diye bir şey yoktur, onlar kendi menfaatlerinin yanındadır. Alan çalışmalarında karşılaşılabilecek olumsuz durumlar Alan çalışmaları sırasında yapılacak toplantılar her zaman istenildiği gibi geçmeyebilir, olumsuz durumlarla karşılaşılabilir. Bunlardan en sık rastlanabilecek bazıları aşağıdaki gibidir. Provokasyonlar: Örgütlenme maksatlı toplantılarda çok sık karşılaşılabilecek bir durumdur. Siyasal görüş ayrılığı temelli veya başka bir örgüt mensubu olmanın verdiği rekabet duygusu içerisindeki kişi veya kişilerce, bilinçli veya refl eks olarak toplantı provoke edilmeye çalışılabilir. Bazen nezaket sınırlarını aşan durumlar da yaşanabilir. Kızmak, sert tepkiler göstermek, ağız dalaşına girmek, tartışmayı kişiselleştirmek, provokasyonun amacına ulaşmasına sebep olur. Çünkü hem planlanan konuşmalar yapılamaz, hem de kendinizi ifade etmeniz engellenmiş olur ve diğer katılımcılar üzerinde olumsuz etki bırakılır. Burada teşkilat yöneticisi, durumun kontrolünden çıkmaması için son derece sakin olmalı, akıllıca davranmalıdır. Provokasyon yapan kişi veya kişiler nezaket sınırlarını aşsalar bile, teşkilat yöneticisi toplantıya başladığı nezaketi bozmadan kısa cevaplarla konuyu savuşturup kendi planladığı toplantı akışına dönebilmelidir. |
| Siyasal tartışmalar: Sivil örgütlenme içerisindeki bireylerin, örgütü tercih etmesinin sebeplerinden birisi de, siyasal görüşlerini ifade edebilme isteğidir. Bu istek siyasal olmayan toplantılarda bile siyasal tartışmaların yaşanmasına sebep olabilir. Toplantıya katılan karşıt görüşlü insanların birbiri üzerinde üstünlük kurma eğilimi olabileceği gibi, aynı kulvarda faaliyet gösteren başka bir örgüt mensubunun yaratacağı tartışmalar da toplantıyı siyasal tartışma arenasına çevirebilir. Teşkilat yöneticisi, bu tür durumlar yaşanabilecekse önceden hazırlıklı olmalıdır. Yukarıda, Alan Hedef Tespiti ve Ön Çalışma başlığı altında anlatılan çalışmalar yapılırken, bu tür tartışmaların olup olmayacağı önceden tahmin edilebilir. Bu durumun yaşanmaması için; insanların farklı görüşlerde olabileceğine, bunun bir zenginlik olduğuna, toplantının amacının siyasal görüş ayrılıklarını ön plana çıkarmak olmadığına, böyle bir şey için orada bulunulmadığına vurgu yapılmalıdır. Israrcı olan kişilere, diğer katılımcıların vaktini almamak açısından, toplantıdan sonra istediği konuda istediği kadar tartışma yapılabileceğinin güvencesi verilip, toplantının planlanan şekline dönülmelidir. Zaman alıcı gereksiz konuşmalar: Toplantılarda sık karşılaşılan durumlardan biri de konuyla alakasız veya konuşmuş olmak için yapılan konuşmalardır. Bazı insanlarda “konuşulanı anlamak yerine, sıranın kendisine gelmesini beklemek” eğilimi vardır. Bu tür kişiler dağarcıklarında depoladıkları, kendilerinin önemli gördüğü ve başkaları için de önemli sandıkları şeyleri, konuyla alakalı olsun veya olmasın anlatmak isterler. Veya konu ne olursa olsun, konu hakkında fi kir sahibi olsa da olmasa da, her durumda |
| eleştirmek ve sataşmak eğilimindedirler. Bu zaman alıcı ve toplantıyı amacından saptırıcı konuşmalara kırıcı olmadan nezaketle müdahale edilmelidir. “Bahsettiğiniz konu çok önemli, bu konuyu toplantıdan sonra benimle özel olarak paylaşırsanız mutlu olurum.” şeklindeki bir yaklaşım, toplantının özüne dönülmesine yardımcı olabilir. Bilgi kirliliği ve ithamlar: Örgütlenme maksatlı toplantılarda öncelikli amaçlardan birisi; insanları bilgilendirmektir. Verilen her doğru bilgiyi insanlar olduğu gibi alsalar her şey çok kolay olabilirdi. Fakat pratikte bu pek mümkün değildir. Çünkü çoğu zaman bir konu hakkında doğrular bakış açısına göre değişebileceği gibi, bireylerin zihnine yer etmiş yanlış bilgileri de değiştirmek oldukça güçtür. Bilgi kirliliği yaratarak doğruların fl ulaştırılması ve bunu bazı konulardaki stratejilerin parçası olarak gören Toplum Mühendisliği faaliyetlerinin varlığı artık bir gerçektir. Modern toplumlarda basılı ve görsel basın organları aracılığıyla yapılan bu bilgi kirliliği veya yönlendirmelerin etkisi hafi fe alınamaz durumdadır. Bu durum, teşkilat yöneticilerinin toplantılarda aşması gereken zorluklardandır. Çünkü yanlış veya kirli bilgilerle donatılmış bir veya birkaç kişi bile toplantının seyrini değiştirebilir, hak edilmeyen yanlış ithamlarda bulunabilirler. Bu bilgi kirliliği ve ithamlar toplantının diğer katılımcılarını da etkileyebilir ve olumsuz sonuçlara sebep olabilir. Teşkilat yöneticisi öncelikli amacının, insanları savunduğu tezler hakkında bilgilendirmek ve onları inandırmak olduğunu unutmamalıdır. Mutlaka kendi tezleriyle ilgili donanım sahibi olmak zorundadır. Bu şekilde, savunduğu |
| şeylerin doğru olduğuna öncelikle kendisinin emin olması ve bu güveni etrafına da yansıtabilmesi gerekir. Fakat muhatap olduğu kişilerden bu bilgiyle taban tabana zıt yanlış bilgi veya ithamların gelebileceğini, bir varsayım olarak her zaman beklemelidir. Bu gibi durumlarda sükûnet kaybedilmemeli, ortamı gerecek davranışlarda bulunulmamalıdır. Sakin bir tavırla iddialar dinlenilmeli ve asıl doğru olan tezler, belgeler veya çeşitli deliller kullanılarak, sistematik bir mantıkla anlatılmalıdır. Bu sırada yanlış tezler ortaya koyan bireyleri küçük düşürücü, mahcubiyet verici davranışlardan uzak durulmalıdır. Çünkü insanlar ortaya sürdükleri tezlerin yanlışlığı ortaya çıksa bile, mahcup olmak, hafi fe alınmak duygusunu yaşamamak için, yanlış bilgileri inatla savunmaya devam edebilirler. Toplumun düşüncesi jilet gibidir. Güçsüz ondan korkar, bilgisiz onunla elini keser, akıllı ise kullanmasını bilir. John Milton Toplantı ve ziyareti bitirmek Ziyarete veya toplantıya başlayabilmek ve sürdürmek kadar, uygun şekilde bitirmek de önemlidir. Planlanan toplantı süreci tamamlanmışsa, artık konuyu uzatmanın bir anlamı yoktur. Toplantı süreci çok iyi ve olumlu geçmiş olabilir. Planlanan süreç bittiği halde bu iyimserlikle halen konuşmaya ve toplantıya devam ediliyorsa, insanların sıkılmaya başlaması muhtemeldir. Bu sebeple, toplantıyı tadında bırakmak; hem olumlu imajın yerleşmesine, hem de bir sonraki toplantı için istek ve uygun zemin hazırlayacaktır. Ziyaretleri de yerinde ve zamanında bitirmek aynı etkiyi sağlayacaktır. |
| Toplantı veya ziyareti; çok kötü geçmiş bile olsa, çeşitli gerginlikler yaşanmış bile olsa, başlanılan nezaketle bitirmek ve teşekkür etmek esas olmalıdır. Toplantıyı bitirirken kuracağınız olumlu, konunun özünü içeren ve nezaketli bir veya birkaç son cümle, en fazla akılda kalıcı cümlelerdir ve toplantıdan sonraki imajınız, büyük oranda o cümlelerle hatırlanacaktır. Karamsar olmak zor değildir, zor olan çılgın bir fırtınadan sonra gökkuşağı gibi gülümseyebilmektir. |
| Kitlesel Toplantı ve Yürüyüşler KİTLESEL TOPLANTI VE YÜRÜYÜŞLER Teşkilatlar, temsil ettikleri kitleyi bir araya getirme, kitleye bilgi akışı sağlama, fi kir ve amaçlarına taraftar bulma, toplumsal destek sağlama, baskı unsuru olabilme maksatlarıyla, gerekli gördükleri zamanlarda açık veya kapalı alanlarda kitlesel toplantılar ve yürüyüşler yaparlar. Bir kitlesel toplantı veya yürüyüşün yapılabilmesi için öncelikle “kitle”ye ihtiyaç vardır. Yani bireyleri alana indirip bir kitle oluşturabilmek konunun özüdür. Örgütlenmiş bir teşkilat; kendi mensuplarını, sempatizanlarını ve diğer bireyleri gerektiğinde alana indirebilme yeteneğine sahip olmalıdır. Peki, bu nasıl yapılır, hangi aşamalar takip edilmelidir? Bu işin matematik formülü yoktur. Fakat bu konuda soru ve olaylara verilecek cevaplar, açıklamalar konuya ışık tutacak ve sistematik aşamalar haline getirebilecektir. Kaptanın ustalığı deniz durgunken anlaşılır mı hiç? Samsatlı Lukianos Bireyler alana neden iner? İnsanlar kendi istekleriyle alana üç durumdan dolayı inerler. Bunlar “Sevinç”, “Seyir” ve “Tepki” durumlarıdır. Bir futbol maçında alınan galibiyetten sonra insanların coşkuyla sokağa inmeleri, konvoy oluşturmaları, kitlesel |
| coşku yaşamaları; insanların “sevinç”te bir olmak, bu sevincin kitle halinde gösterilmesinin coşkuyu arttıracağını ve daha fazla mutluluk vereceğini düşünmelerinden kaynaklanır diye izah edilebilir. Çoğu zaman bu tür kitlesel gösteriler bir refl eks hareketidir, önceden planlanmadan oluşur. Bir siyasi parti liderinin konuşacağı kitlesel toplantı incelendiğinde, katılımcıların tümünün parti mensupları ve taraftarlardan oluşmadığı görülecektir. Alanda bulunan kalabalığın büyük bir kısmı genellikle “seyir” için gelmiş meraklı insanlardan oluşur. Bu tür toplantıların asıl amacı; sadece merak ettiği için seyir amaçlı gelmiş insanları kitle psikolojisi prensiplerinden de yararlanarak etkilemek, taraftar haline getirmek, zaten taraftar olan bireyleri de daha fazla motive etmektir. Bir sendikanın veya sivil örgütün düzenlediği alan toplantıları genellikle “tepki” amaçlı toplantılardır. Ortak hak ve menfaatlerini zarara uğratan veya uğratma ihtimali olan bir duruma, bir oluşa karşı alana inen, bir araya gelen insanların oluşturduğu kitlesel toplantı ve yürüyüşler, incelememiz gereken asıl konudur. Kitle alana inmeye nasıl hazırlanır? Kitabımızın “Motivasyon” başlığı altında, bireyleri ve kitleleri motive eden şeylerin neler olduğu incelenmiştir. Bir teşkilatın mensuplarının, üyelerinin veya taraftarının çok olması alana büyük kitleler yığabileceği anlamına gelmez. “Filanca gün alana inin, örgütümüzün eylemi var” şeklindeki bir yaklaşım, hiç kimseyi motive etmeyeceğinden, istenen sonucun alınması da mümkün olmaz. İnsanları |
| alana indirebilmek, bir dizi planlı faaliyetin önceden gerekli şekilde yapılmasındaki başarıya bağlıdır. Amaç; bir konuda ortaya ortak tepki koymaksa, bireylerin o konuyla ilgili kaygıları olmalıdır. Öncelikli olarak bireylerin bu kaygıyı duyması sağlanmalıdır. Bu süreç, kaygı duyulması gereken konu hakkında kitleyi bilgilendirme ile başlar. Bu sürece “kitleyi ısıtma” süreci diyebiliriz. Konu her platformda tartışılmaya açılır ve ortaya çıkacak olumsuz sonuçlar, bu sonuçların kimleri nasıl etkileyeceği kitleye iyice kavratılır. Bu faaliyetler kitlesel toplantının yapılacağı zamandan yeterli bir süre önce planlanarak uygulanmalıdır. Her kitlesel toplantının veya yürüyüşün, akılda kolaylıkla kalması gereken iddialı ve çarpıcı bir sloganı olmalıdır. Bu slogan; afi şlerde, konuşmalarda, yayın organlarında sık sık kullanılarak kitlenin benimsemesi sağlanmalıdır. Kitle uzun ve teknik detaylara boğulmuş fi kirleri algılamakta güçlük çeker. Bu sebeple; tepki duyulacak durum, bu durumun ortaya çıkartacağı olumsuz sonuç ve neyin istenmediğine veya neyin istendiğine dair fi kri içeren slogan ve sloganik cümleler, kitle üzerinde etkili olacaktır. Bireyler bu sloganı duydukları veya okudukları her yerde konu hakkındaki kaygıları ve bilgileri tazelenebilmelidir. Bunun için kitle iletişim araçlarının yanında, birebir görüşmeler, dar toplantılar, görsel ve basılı dokümanlar, çeşitli kampanyalar uygun ve yoğun şekilde kullanılmalıdır. Yapılacak kitlesel toplantı, son güne kadar artan bir yoğunlukla gündemde tutulmalıdır. Bütün bu bilgilendirme faaliyetlerinin bir amacı da bi |
| reyleri sorumlu hale getirebilmektir. Bireyler sizin fi kirlerinizi doğru bulabilirler, yapacağınız kitlesel toplantıyı veya yürüyüşü de haklı bulabilirler. Fakat bu kitlesel toplantıya katılmak için kendilerini sorumlu ve zorunlu hissetmedikleri takdirde toplantıya katkı sağlamayacaklardır. Bu sebeple, yukarıda anlatılan faaliyetlerde, tepki duyulması gereken olayın mağdurunu ifade ederken, toplumun geneli yerine kişinin bizzat kendisi kastedilmelidir. Toplantıya konu olan taleplerin, kişinin bizzat kendisinden gelmesinin gerekliliğine vurgular yapılmalıdır, sloganlar üretilmelidir. Umutsuzluk, bireylerin motivasyonunu bozan en önemli etkenlerdendir. Yukarıda anlatıldığı üzere bireyleri kaygılarıyla motive ederken umutlarını tüketmemeye dikkat edilmelidir. Bireylere ön şartlı umut sunmak, eyleme geçirebilmenin etkili bir yoludur. Bireyin taleplerine ulaşabilmesi veya mağduriyetinin giderilebilmesinin ancak kendisinin katkısıyla olabileceği ve bu katkının ne şekilde olması gerektiği sürekli ve etkili şekilde anlatılmalıdır. Yani umutlarının gerçekleşmesinin ön şartının kendisinden beklenen katkı olduğu vurgulanmalıdır. Yapılacak kitlesel toplantı veya yürüyüşe kamuoyu desteğinin sağlanması çok önemlidir. Bu destek, eylemin etkisini katlayarak artıracaktır. Bu nedenle, yapılacak etkinliğe teşkilatla hiçbir bağlantısı olmayan sıradan vatandaşların da desteği sağlanmalı veya en azından antipati duymamaları sağlanmalıdır. Yapılan etkinliğin sıradan bireylerin de lehine olan yanları ortaya konmalı veya bu bireylerin etkinliğe destek vermesini sağlayacak motifl er yaratılmalı ve kullanılmalıdır. |
| Geniş kesimlerin etkinliğe destek vermesini sağlamaya yönelik olarak yapılabilecek en önemli çalışmalardan biri de; başka teşkilatları da etkinliğe dahil etmek, onların kitlesinden, etki alanlarından faydalanabilmektir. Bazı teşkilatlarla her konuda aynı fi kirde olunmayabilinir veya değişik özellikler bakımından benzeşilmeyebilinir. Kabul edilemez zıtlıkların olmadığı örgütlerle veya katılımının etkinliğe gölge düşürmeyeceği kabul edilen örgütlerle, gerekli müşterekler üzerinde anlaşılmalı ve etkinliğe katkı vermeleri sağlanmalıdır. Alanda eylem ve etkinlik nasıl yapılır? Bir toplantı veya yürüyüş için kitleyi alana indirme çalışması kadar önemli bir çalışma da, alandaki eylemin planlaması ve kitlenin kontrolüdür. Alanda teşkilatın kontrolünden çıkabilecek bir kitle, her an istenmeyen davranışlar sergileyebilir, yapılan eylem faydadan çok zarar verebilir. Çünkü kitle, mantıklı birey davranışı göstermek yerine sürü psikolojisiyle hareket eder ve mantıksız taşkınlıklara her an müsaittir. Bu sebeple toplantı ve yürüyüşlerin en ince ayrıntısına kadar önceden planlanması, oluşabilecek her ihtimalin en ince ayrıntısına kadar önceden düşünülmesi ve her durum için izlenecek yöntemlerin de alternatifl i olarak tespit edilmesi çok önemlidir. Alanda eylem ve etkinlik yapmak ciddi bir iştir ve ciddi bir organizasyon gerektirir. Bu planlama ve faaliyetin aşamaları aşağıdaki şekildedir. Evvela temel, sonra duvar gelir. Şeyh Sadi Yer ve güzergâh tespiti: Planlamada ilk aşama; kitlenin toplanacağı yer tespiti ve yürüyüş yapılacaksa güzergâh tespitidir. |
| Yer tespiti yapılırken, etkinliğe katılacak insan sayısı yaklaşık olarak tahmin edilebilmelidir. Bu tahmine istinaden yer tespiti yapılırken, gereğinden büyük bir alanda toplanıldığında, toplantının cılız bir etkinlik şeklini alacağı, kitlenin motivasyonunun bozulacağı bilinmelidir. Bu sebeple seçilen alanın, kitlenin doldurabileceği büyüklükte olmasına dikkat edilmelidir. Alana giriş ve çıkış yolları, yürüyüş yapılacaksa güzergâhın belirlenmesi, trafi k durumu ve bu yollarda karşılaşılabilecek olumsuzluklar tespit edilerek gerekli önlemler alınmalıdır. Bu önlemler alınırken resmi emniyet birimleriyle diyalog kurulmasında fayda vardır. Etkinliğin yapılacağı gün, hava durumunun nasıl olacağı da önemlidir. Hava tahminlerinin ne olduğu mutlaka bilinmeli ve buna hazırlıklı olunmalıdır. Görsel, yazılı ve sözlü materyallerin hazırlanması: Toplantı veya yürüyüş için gereken materyaller de önceden hazırlanmalı ve nerelerde, nasıl kullanılacağı da belirlenmelidir. Görsel materyaller; afi şler, pankartlar, fl amalar, dövizler, bayraklar olabileceği gibi, önceden senaryosu hazırlanmış ve rol dağıtımı yapılmış küçük gösteriler de olabilir. Bu materyaller taşınacaksa; etkinliğin başından sonuna kadar bunları kimlerin, nerede taşıyacağı belirlenmelidir. Yapılacak eylem, başka teşkilatların da katılımının olacağı veya ortak yapılacak bir etkinlikse, bu teşkilatların yetkilileriyle bir toplantı yapılarak; açılacak pankartların, atılacak sloganların ve etkinliğe getirilecek diğer materyallerin neler olacağı önceden tespit edilmelidir. Ayrıca alandaki görev dağılımı bu teşkilatlarla planlanmalıdır. Kitleye söyletilecek sloganlar liste halinde belirlenmeli |
| dir. Bu sloganların eylemin amacına uygun olmasına, hece düzenine, kafi yesine, çok uzun olmamasına dikkat edilmelidir. Bunlara dikkat edilmediği takdirde, bireysel olarak söylenmesi kolay görünen bazı slogan cümlelerini kitle algılayamayacak veya tekrarlayamayacaktır. Alana asılacak afi ş veya pankartlar, kitlenin her açıdan görebileceği şekilde ayarlanmalıdır. Kitleye hitap edilecek yer veya platform da, alana bütün açılardan hâkim bir pozisyonda ve kalabalığı tam karşıya alacak şekilde konumlanmalıdır. Yapılacak eylemin kamuoyuna ulaştırılabilmesi, etkili olabilmesi için, her açıdan medyaya iyi görüntü karelerini tespit etme imkânı verilmesi gerekir. Bu sebeple, etkinlik sırasında medya mensuplarına rahat çalışma alanı ve imkânları da ayarlanmalıdır. Alanda görev dağılımı: Kitle alana indiriliyorsa, bu kalabalığın kontrolsüz olması düşünülemez. Alana inen kitlenin büyüklüğüyle orantılı olarak, iyi organize olmuş görevli insan sayısı da artmalıdır. Bunun için bir eylem komitesi oluşturulmalıdır. Her görevlinin alanın hangi bölgesinde duracağı, ne yapacağı belli olmalıdır. Görevlilerin alana homojen şekilde dağılmasına ve boş etki alanı bırakılmamasına dikkat edilmelidir. Görevliler arasında iletişimin nasıl sağlanacağı, nelere dikkat edileceği, olumsuz durumlarda neler yapılacağı, alanda görevlileri sevk ve idareyle kimin veya kimlerin yetkili olduğu belirlenmeli ve bu konuda bütün görevliler bilgilendirilmelidir. Gerekiyorsa görevliler için özel bir kıyafet, önlük, kolluk v.b. materyaller de kullanılabilir. Bu materyaller görevlinin kitleyi yönlendirmesini kolaylaştıracaktır. |
| Kitlesel alan toplantılarında, insanların hepsinin aynı anda, alanda birikemeyeceği malumdur. Kitle alana birikirken geçen süreçte kendi haline bırakılmamalıdır. Kitle, belirli noktalardan dikkatleri çekilip meşgul edilmediği sürede çok çabuk sıkılır ve istenen coşku sağlanamaz. Alanda kitleyi topyekûn meşgul edebilmek, dikkatleri çekebilmek için planlı ve organize şekilde eylemin amacına uygun ses, görüntü, müzik v.b. şeyler kullanılmalıdır. Kalabalığın toplanma sürecinde, konuşmaların yapılacağı platform boş kalmamalı, bu iş için uygun kişiler görevlendirilmeli, bu görevliler coşkulu konuşmalar ve hareketlerle kitlenin ilgisini çekmeli, kitleyi diri tutmalıdır. Bu süreç aynı zamanda eylem veya etkinliğin esas konuşmasına ya da konuşmalarına coşkuyu arttırarak zemin hazırlar. Alanda kitleyi sevk ve idare: Alanda kitleyi sevk ve idare edebilmenin en önemli aracı; yeterli bir ses düzenidir. Kitleye sesinizi duyuramıyorsanız hareketlerinizi de kimse dikkate almayacak veya herkes farklı anlamlar yükleyecektir. Bu da, başıbozuk bir kalabalık görüntüsüne, motivasyonun düşmesine ve etkinliğin amacından uzaklaşmasına yol açacaktır. Birkaç yüz kişiden daha kalabalık bir kitleye, konuşmacının elindeki megafonla hitap etmeye çalışması boşuna bir uğraş olacaktır. Bu nedenle uğultuları bastırabilen, alanın en uzak köşesinden bile rahatlıkla duyulabilen bir ses düzeneği kullanılmalıdır. Büyük çaplı toplantılarda bu iş için profesyonellerden hizmet almak gerekir. Her türlü kitlesel toplantılar, her an provokasyonlara müsaittir. Bu provokasyonlar art niyetli ve planlı olabile |
| ceği gibi, bazı kişilerin istem dışı davranışlarıyla da oluşabilir. Bu durumlarda ses düzeneğini kullanan kişinin ve diğer görevlilerin dikkatli olması gerekir. Bazen yapılan bir konuşma uyarı amaçlı bile olsa, meraktan dolayı kalabalığı provokasyon alanına doğru yöneltebilir veya panik yaratarak istenmeyen olaylar yaşanabilir. Bu gibi durumlarda görevliler uyarılmalı ve gerekiyorsa emniyet birimleriyle işbirliğine gidilmelidir. Alanda kitlenin ne yapacağı, kitleden ne istendiği net bir şekilde ifade edilmelidir. Bu ifadeler ve talimatlar nazik, ama etkili şekilde belirli aralıklarla tekrarlanarak kitle yönlendirilmelidir. Kitle arasındaki görevliler bu talimatlara uyarak etrafındakilerin de uymasını sağlamalıdır. Çünkü kitleler, psikolojisi gereği taklide müsaittir. Alandaki görevliler, kitlenin odaklandığı yerin aksine, kimsenin dikkat etmediği yerleri de sürekli gözlemelidirler. Salon toplantıları Teşkilatlar sosyal etkinlikler çerçevesinde veya genel kurul, danışma toplantısı gibi gerekçelerle salon toplantıları yaparlar. Bunlar; konferans, panel, seminer, şölen, kurul v.b. şekillerde olabilirler. Bu tip toplantıların yıllık olarak ne zaman, nerde, kimlerle ve kimlere yönelik yapılacağı planlanmalıdır. Salon toplantıları, sırf yapmış olmak için yapılan toplantılar olmamalıdır. Yapılacak bu tür etkinliklerde teşkilatın neyi amaçladığı belirlenmeli, etkinliğin sonucunda istenilen amaca ulaşılıp ulaşılamayacağı konusu çok iyi ir |
| delenmelidir. Bir salon toplantısı organizasyonu, teşkilata fi nansal bir gider getireceği gibi, aynı zamanda zaman ve iş gücü harcaması da getirecektir. Organizasyon için harcanan girdiler sonucunda, beklenen çıktılar alınamayacaksa, bu toplantının teşkilatçılık açısından faydalı bir iş olduğu düşünülemez. Yapılan organizasyonların sebep ve sonuçları teşkilatın amaçlarına hizmet etmiyor ve beklentileri karşılamıyorsa, en basit şekliyle kar-zarar hesabı yapıldığında, boşa harcanmış fi nans, zaman ve iş gücü kaybı demektir. Yukarıdaki hususlar tartışılıp, salon toplantısının yapılmasına karar verilmişse, organizasyon için aşağıdaki konulara dikkat edilmelidir. Etkinlik taleplere yönelik olmalıdır: Yapılacak konferans, seminer, panel v.b. toplantılar hedef kitlenin arzuladığı konularda olmalı, fakat kitlenin ihtiyaç duyduğu, talep ettiği konular içerisinden, teşkilatın amaçlarına en uygun olanını seçmek esas olmalıdır. Ayrıca konu güncel olmalı ve katılım için istek uyandırmalıdır. Dikkat edilmesi gereken nokta; bir konuşmacının uzmanlık alanını kitleye dayatmak yerine, kitlenin ihtiyaç duyduğu konuda konuşmacı, panelist, seminerci bulabilmektir. Aynı zamanda teşkilatın amaçları doğrultusunda, kitleye verilmesi gerekenlerin de toplantıya giydirilebilmesi gerekir. Tespit edilen konuşmacının tanınan, isim yapmış biri olması etkinliğe katılımı ve etkinliğin başarısını artıracaktır. Etkinlik için uygun yer seçilmelidir: Etkinliğin yapılacağı mekânın seçkin, bilinen ve kaliteli bir ortam olmasına dikkat edilmelidir. Mümkünse çeşitli içecekler v.b. şekilde küçük ikramların bulunması da iyi olacaktır. |
| Yer tespitinde mekânın büyüklüğü ve kapasitesine dikkat edilmelidir. Bir toplantı için dağıtılan davetiye ve çağırılan kişi sayısı, toplantıya katılan kişi sayısıyla genellikle aynı olmaz. Bu sayı kitlenin istekli olmasına, duyuru ve tanıtımların nasıl yapıldığına, zamanlamasına, o anki konjonktüre, konuşmacının kim olduğuna ve konusuna bağlı olarak değişkenlik gösterebilir. Bu unsurlar göz önüne alınarak katılımcı sayısı doğru tahmin edilmeye çalışılmalıdır. Salon toplantıları için yer tespit edilirken, katılacak kişi sayısından biraz daha az kapasitede bir mekânın seçilmesinde fayda vardır. Örneğin, 400 kişinin katılacağı bir toplantı, 600 kişilik bir mekânda yapıldığında, salondaki boş yerler gerek konuşmacının gerekse davetlilerin motivasyonunu bozacak, toplantı sonrasında “Salon boştu, kimse ilgi göstermedi.” şeklinde bir değerlendirme yapılacaktır. Bu da, teşkilatın aleyhine bir propaganda olacaktır. Oysa 400 kişinin katılacağı bir toplantının 300-350 kişilik bir salonda yapılması halinde, belki davetlilerin bir kısmı yer bulmakta zorlanacak, ayakta kalmak zorunda kalacaktır ama dolup taşan bir salonda konuşmacıların ve davetlilerin motivasyonu üst düzeyde olacağı gibi, toplantı sonrasında da “Salon doldu taştı, ilgi üst düzeydeydi” şeklinde değerlendirme yapılacaktır. Bu, teşkilat lehine bir propaganda olacak ve ayrıca toplantının medyada yer alma şekli de böyle olacaktır. Etkinlik duyurusu ve tanıtımı: Yapılacak etkinliğin, iletişim kanalları en etkili şekilde kullanılarak hedef kitleye duyurulması, hedef kitlede merak uyandırılması gerekir. Bunlar; afi ş, bildiri, ilan, davetiye, cep telefonlarına kısa mesaj v.b. yöntemlerden birkaçı veya tümü olabilir. Bu araçlar kullanılırken verilen mesajların, yapılan davetlerin |
| zamanlaması uygun yapılmalı, özenli cümlelerden oluşmalı ve ilgi çekmelidir. Bu yöntemler toplantıya kadar değişik zaman aralıklarıyla tekrarlanmalıdır. Görsel ve yazılı basında da yapılacak etkinlikle ilgili haberlerin çıkması katılımı artıracaktır. Ekinlik akışı ve görev planlaması: Salon toplantılarında etkinliğin başlangıç ve bitiş saatleri belirlenmeli, bu zaman dilimi içerisindeki akış planlanarak katılımcılara basılı doküman olarak verilmelidir. Bu iş davetliler salona geldiklerinde karşılanırken yapılabilir. Akış planlanırken hiçbir ayrıntının atlanmamasına dikkat edilmelidir. Salonda görev yapacak kişilerin kimler olduğu, görev yapacakları yerler ve görev tanımları net olarak tespit edilmeli, görevlilerle toplantı yapılarak iş bölümünün nasıl olduğu ifade edilmelidir. Bu toplantıda, güvenlik önlemleri ve alınacak tedbirler de tartışılmalıdır. Görevli kişilerin birer yaka kartı takması, teşkilatın imajını güzelleştirecek ve işleri kolaylaştıracaktır. |
| FAYDALANILAN KAYNAKLAR • A. Adler; İnsan Tanıma Sanatı • A. Barker; Daha İyi Nasıl Toplantı Düzenlenir • A. C. Baysal, E. Tekarslan; Davranış Bilimleri I-II • A. Hardıngham; Takım Çalışması • A. Nahavandi, A. R. Malekzadeh; Organizational Behavior -The Person- Organization Fit • B. Baykal; Organizasyonların Yönetimi • B. Karlöf; Çağdaş Yönetim Kavramları ve Kalkınma Modelleri • C. İpek; Örgütsel Çatışma ve Çatışma Yönetiminde Uygulanabilecek Örgüt Geliştirme Aracıları • C. Stuart; Etkili Konuşma • C. T. Morgan; Psikolojiye Giriş • Ç. Kâğıtçıbaşı; İnsan ve İnsanlar • D. Carnegie; Bütün Eserleri • D. Cüceloğlu; İnsan İnsana • D. Doubtrfi re; İnsanlarla İyi Geçinmenin Yolları • Drucker Vakfı (MESS); Liderden Lidere • E. Eren; Yönetim ve Organizasyon • E. Eren; Örgütsel Davranış ve Yönetim Psikolojisi • E. Tekarlan, A. C. Baysal, H. Sencan, T. Kılınç; Sosyal Psikoloji • E. Tekarslan, T. Kılınç; Davranışın Sosyal Psikolojisi • F. Baymur; Genel Psikoloji • F. Luthans; Organizational Behavior, Sixth Edition • F.W.Taylor; Bilimsel Yönetimin İlkeleri • G. Cox, S. Dainow; Kendi Gücünüzü Keşfedin • G. L. Bon; Kitlelerin Psikolojisi • G. W. Fatis; Kişisel Etkinizi Geliştirin |
| • H. Can, A. Akgün, Ş. Kavuncubaşı; Kamu ve Özel Kesimde Personel Yönetimi • H. Gürgen; Örgütlerde İletişimin Kalitesi • İ. Aydoğdu; Okul Yönetimi ve Öğretim Liderliği • İ. E. Başaran; Örgütlerde İş Gören Hizmetlerin Yönetimi • İ. E. Başaran; Örgütsel Davranış • İ. Erdoğan; İşletme Yönetiminde Örgütsel Davranış • İ. Türkmen; Etkin İletişim Modeli. (Yöneticiler İçin) • J. A. C. Brown; Beyin Yıkama ve İkna Metodları • J. Collins; Başarılı Sunum • K. Demir; Örgütlerde İletişim Yönetimi, Yönetimde Çağdaş Yaklaşımlar • M. Ş. Şimşek, T. Akgemici; Davranış Bilimlerine Giriş ve Örgütlerde Davranış • N. C. Herbert; Söz Söyleme Sanatı • N. Stimson; Eğitici Önderlik • O.Yaralıoğlu; Etkili Sunu • Ö. Köknel; Kişilik • P. Hedges; Kişiliğimizi Tanımanın Yolları • P. Malcom; Başarılı Sunuş • P. S. Robbins; Örgütsel Davranışın Temelleri • Prof. Dr. A. Balcı; Örgütsel Gelişme • Prof. Dr. G. Budak; Sözsüz İletişim • R. B. Madduks; Takım Kurma • R. F. Tredgold; Çağdaş Çalışma Düzeninde Kişiler Arası İlişkiler • S. Dönmezer; Sosyoloji • S. R. Covey; Etkili İnsanların 7 Alışkanlığı • S. S. Kabadayı; Türk Havacılık Sektöründe Yöneticilerin Eğitimi • T. Keçecioğlu; Takım Oluşturmak • T. Koçel; İşletme Yöneticiliği, Yönetici Geliştirme, Organizasyon ve Davranış |
| • Ü. Dökmen; İletişim Çatışmaları ve Empati • W. Dryden; Pozitif Yaşama On Adım • Y. Tugay; Rekabetçi Fark Yaratmanın En Etkili Yolu, Etkili İletişim • Z. Baltaş, A. Baltaş; Bedenin Dili • Z. Sabuncuoğlu, M. Tuz; Örgütsel Psikoloji |
| Türk Eğitim-Sen Yayınıdır. Mustafa Kızıklı 1964 yılına Gaziantep\'te doğdu. İlk, orta ve lise tahsilini Gaziantep\'te tamamladıktan sonra, Marmara Üniversitesi Makine bölümünden mezun oldu. Türk Eğitim-Sen Genel Merkez Yönetim Kurulu Üyeliğine ve Genel Teşkilatlandırma Sekreterliğine seçildi. Bilgi teknolojileri konusunda uzammandır. |